Hãy tin vào chính mình, và bạn sẽ biết phải sống thế nào.

GOETHE

Cách duy nhất chúng ta có thể kỳ vọng người khác tin vào chúng ta là chính chúng ta phải đáng tin cậy, đặc biệt với chính mình.

SIDNEY MADWED

Tác giả & chuyên gia về truyền thông

Gần đây, một người bạn và là cộng sự kinh doanh của chúng tôi, Roger Merrill, chia sẻ trải nghiệm sau:

Trong những năm tôi trưởng thành, cha tôi làm CEO của một công ty thực phẩm khô do ông sáng lập ở California. Có lần, công ty đang đầu tư lớn vào một sản phẩm mới bán rất chạy thì thị trường bỗng tan rã. Nhiều nhà tư vấn khuyên cha tôi tuyên bố phá sản, nhưng ông không nghe và lấy tư cách cá nhân đảm bảo rằng ông sẽ trả hết từng đồng nợ dù sớm hay muộn, bằng cách này hay cách khác.

Sau khi tôi tốt nghiệp đại học, tôi quay về California để làm việc với ông trong một công ty khác. Suốt thời gian này, ông huấn luyện tôi, và chúng tôi được “tưởng thưởng” với một hợp đồng chính phủ trong việc cung cấp bột ca-cao pha chế nước giải khát cho binh lính tại Việt Nam. Để có tiền thực hiện hợp đồng đó, một hôm, ông dắt tôi ra một ngân hàng. Khi chúng tôi gặp vị giám đốc chi nhánh, cũng là một nhà quản trị cấp cao của ngân hàng này, ông ấy hỏi: “Anh cần bao nhiêu?”. Cha tôi nói số tiền và ông ấy đáp: “Được. Khi nào ông cần nó?”. Cha tôi đáp: “Càng sớm càng tốt”. Vị giám đốc chi nhánh nói: “Nội trong sáng nay được không?”. Cha tôi nói: “Tốt!”. Và đó là phần cuối cuộc trò chuyện. Khi chúng tôi chuẩn bị ra về, vị giám đốc chi nhánh kéo tôi qua một bên và nói: “Này con trai, cháu cần hiểu rằng bác đưa bất kỳ món tiền nào cho cha cháu trong thẩm quyền của bác vào bất kỳ lúc nào và trong mọi hoàn cảnh vì những gì bác thấy cha cháu đã làm trong khi ông ấy không nhất thiết phải làm thế. Đây là di sản mà ông ấy đã tạo dựng được”.

Chọn tin vào niềm tin thôi chưa đủ, các cá nhân, những nhà lãnh đạo, đội nhóm và các tổ chức hoạt động thành công trong thế giới ngày nay còn ứng xử theo những cách tạo ra niềm tin đó. Họ phát triển tính cách và năng lực để có thể tin vào chính mình và có được niềm tin từ người khác. Và sự tín nhiệm xuất phát từ đó sẽ mang đến sức mạnh và sự tự tin để mở ra cánh cửa dẫn tới sự thịnh vượng cao hơn, năng lượng dồi dào hơn và niềm vui to lớn hơn.

Khi làm việc với khách hàng là các tổ chức, chúng tôi đã phát triển được sáu quy trình chính để giúp họ thiết lập, phát triển, mở rộng và khôi phục niềm tin. Dù mỗi quy trình có nhiều bước khác nhau, nhưng bước đầu tiên trong mỗi quy trình luôn giống nhau: bắt đầu với chính mình. Nói cách khác, hãy nhìn chính mình trong gương. Hãy đánh giá sự tín nhiệm của bản thân. Bạn có thể tin vào chính mình không? Bạn đang mang lại cho những người xung quanh một con người, một nhà lãnh đạo, một đội nhóm, một công ty hay một quốc gia mà họ có thể tin tưởng không? Hành động bắt đầu với chính mình và tự hỏi hai câu hỏi quan trọng đó sẽ ảnh hưởng đến mọi bước bạn sẽ thực hiện tiếp theo cũng như mọi quyết định bạn sẽ đưa ra trong việc tạo dựng và khôi phục niềm tin vì sự tín nhiệm của bạn là nền tảng cho mọi hành động niềm tin thông minh khác.

Việc bắt đầu với chính mình được đặt trên nền tảng các nguyên tắc của trách nhiệm và sự tín nhiệm. Đối nghịch là chờ đợi người khác thay đổi hoặc nhận trách nhiệm thay. Đó là sự từ chối trách nhiệm đối với sự tín nhiệm và thành công của chính mình. Những thứ giả tạo bao gồm giả vờ (“dường như” thay vì “thực sự”), loại tín nhiệm giả dối vì bạn không có sự tín nhiệm thật (qua câu nói cửa miệng “Tin tôi đi!”), tranh công và đổ thất bại cho người khác (“Tôi đã làm tất cả những gì có thể; chúng ta thất bại là do lỗi của họ”), bắt đầu bằng sự ích kỷ (làm những gì bạn muốn làm, bất chấp hậu quả hoặc tác động xấu đến người khác), và sử dụng cái tôi thái quá cùng sự hãnh tiến thay cho niềm tin thành thật.

Tính Cách Và Năng Lực

Như chúng tôi đã chỉ ra ở Phần I, sự tín nhiệm là một trong ba biến số quan trọng trong phân tích niềm tin thông minh. Và một lần nữa, sự tín nhiệm là một chức năng gồm hai thành tố: tính cách và năng lực. Tính cách liên quan đến sự chính trực (sự trung thực và nhất quán) và ý định của bạn (động cơ và chương trình hành động). Rõ ràng là người ta dễ tin vào bạn hơn nếu họ xem bạn là người trung thực, thẳng thắn, đáng tin cậy và thực sự quan tâm đến hạnh phúc, sức khỏe của họ hơn là không thật thà, gian dối, ma mãnh và tư lợi. Nhưng tính cách thôi chưa đủ, sự tín nhiệm còn đòi hỏi năng lực, tức khả năng của bạn (tài năng, kỹ năng, chuyên môn) và kết quả làm việc của bạn (thành tích và hiệu quả công việc). Một lần nữa, người ta dễ tin vào bạn hơn nếu họ xem bạn là người có kiến thức, kỹ năng, thành công và luôn cải thiện năng lực bản thân hơn là người làm việc không hiệu quả, không đúng chuyên môn hoặc non kém kinh nghiệm, hay có những kỹ năng đã lỗi thời.

Vì vậy, tính cách và năng lực đều rất quan trọng. Đó là sự kết hợp của hai yếu tố làm cho một người, một nhóm, một tổ chức hoặc một chính phủ trở nên đáng tin cậy. Hãy nhìn sự nổi lên của Singapore như là một quốc gia hùng mạnh ra sao qua sự làm việc hiệu quả của chính phủ họ. Sau nhiều thập niên, cả tính cách (được minh chứng bởi mức độ tham nhũng thấp và tinh thần phụng sự đất nước) và năng lực của họ (được minh chứng bởi cách đất nước này đổi mới sáng tạo, đồng thời gia tăng năng suất lao động và sức cạnh tranh quốc gia) đã làm cho đất nước họ trở nên rất đáng tin cậy, tạo ra cho người dân của họ và thế giới một quốc gia mà họ có thể tin tưởng vào.

Chúng ta cần phong cách lãnh đạo mới: các nhà lãnh đạo đích thực, những con người chính trực nhất với lòng quyết tâm xây dựng những tổ chức bền vững… Chúng ta cần các lãnh đạo dũng cảm xây dựng các công ty có thể đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan và nhận ra tầm quan trọng của việc phụng sự xã hội.

Bill George Cựu CEO của Medtronic Giáo sư trường Kinh doanh Harvard

Chính sự kết hợp của tính cách và năng lực cho chúng ta niềm tin vào chính mình và truyền cảm hứng cho người khác tin vào chúng ta. Sự kết hợp này đóng vai trò không thể thiếu trong khả năng của chúng ta để trả lời hai câu hỏi chính của chương này: “Tôi có tin chính mình không?” và “Tôi có phải là người đáng để người khác tin cậy không?”.

Tôi Có Tin Chính Mình Không?

Trong giờ nghỉ giải lao tại một trong những buổi thuyết trình của chúng tôi, một người đàn ông tiến đến chúng tôi và nói: “Ông không biết bài thuyết trình vừa rồi của ông quý giá đối với tôi như thế nào đâu! Nó thực sự giúp tôi nhận ra vấn đề của mình. Trong nhiều năm, mọi việc đã diễn ra không suôn sẻ như tôi mong muốn trong nghề nghiệp, công ty và cả trong cuộc sống cá nhân. Tôi đã đổ lỗi cho mọi người về sự thất bại đó – ‘Tôi không tin giám đốc của tôi’, ‘Tôi không tin công ty’, ‘Tôi không tin nhân viên dưới quyền’, ‘Tôi không tin sếp tôi’, ‘Tôi không tin vợ tôi’… Nhưng khi nghĩ về những gì ông vừa nói, cuối cùng tôi nhận ra rằng đó không phải là vấn đề”. Ông ấy nhìn quanh để đảm bảo không ai đang nhìn mình, và rồi ông ấy vươn người tới và thì thầm: “Mà vấn đề là tôi không tin chính mình. Và đó cũng là những gì tôi suy ra cho người khác. Thật khó để xem người khác là đáng tin cậy trong khi tôi cũng không đáng tin cậy. Vấn đề là chính tôi. Điều này được phản ánh qua cách tôi nhìn nhận và tương tác với mọi người xung quanh”.

Mất niềm tin thường là sự phản chiếu của việc thiếu vắng niềm tin ở chính mình.

Fernando Flores & Robert Solomon Tác giả sách kinh doanh

Hãy xem tác động của sự hiểu biết thấu đáo của con người lên cuộc đời của anh ta. Tri thức của anh ta không chỉ là một vài kỹ thuật hay kỹ năng xử lý tình huống một cách khác biệt, mà về việc nhìn thấy mọi sự việc – tức mọi tình huống, mọivấn đề, mọi cơ hội, mọi mối quan hệ, kể cả mối quan hệ của anh ta với chính mình – qua những lăng kính khác nhau. Đó là vì niềm tin vào chính mình không chỉ ảnh hưởng đến sự đáng tin cậy của bản thân mà còn ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn nhận và tương tác với người khác – và ngược lại, theo cách người khác tin cậy và tương tác với chúng ta. Hãy tưởng tượng ra sự khác biệt được tạo ra khi người đó tự tin rằng anh ta có thể tin vào chính mình – nếu anh ta hứa và giữ lời hứa với chính mình và với người khác; nếu anh ta hành động theo những nguyên tắc và giá trị của mình thay vì phản ứng theo tâm trạng hoặc hoàn cảnh; nếu anh ta biết mình trung thực và thoải mái với sự minh bạch; nếu anh ta có hiểu biết và các kỹ năng cùng thành tích có thể minh chứng cho sự tự tin đó. Bạn có tưởng tượng ra mức độ mà loại niềm tin bản thân đó tác động đến cách anh ta nhìn nhận và tương tác với người khác không?

Người không tin vào chính mình sẽ không bao giờ tin được ai khác.

Hồng Y de Retz Giáo sĩ người Pháp thế kỷ XVII

Sự nhất quán cá nhân trong việc tạo ra niềm tin vào bản thân truyền cho chúng ta sự tự tin và sự tín nhiệm để truyền cảm hứng cho người khác. Chúng tôi từng chứng kiến vô số tấm gương về những người lãnh đạo – thường là những người lãnh đạo không chính thức – hiểu rõ và phát huy tối đa mọi tiềm năng bên trong con người mình, sẵn sàng nhận nhiệm vụ và cưỡi sóng đạp gió dẫn dắt đội ngũ hoặc tổ chức của mình. Một trong những câu chuyện truyền cảm hứng để minh họa cho điểm này là giải vô địch bóng rổ NBA năm 1980. Khi đó, đội Los Angeles Lakers dẫn trước đội Philadelphia 76ers 3 – 2 trong loạt đấu bảy trận hay nhất. Cầu thủ ngôi sao giữa sân của Lakers Kareem Abdul-Jabbar, cao hơn hai mét, trước đó bị trật cổ chân trong trận đấu thứ năm và không thể bay cùng với đồng đội đến Philadelphia để chơi trận thứ sáu với hy vọng anh có thể hồi phục để chơi trận thứ bảy, nếu có thể.

Có một cầu thủ không có vẻ gì là tài năng tự giới thiệu mình như một ngôi sao đang lên được tuyển mộ từ trường Đại học Michigan, tên là Earvin “Magic” Johnson. Johnson cảm nhận được nỗi sợ hãi và vô vọng trong một đội hình nhiều kinh nghiệm nhưng có phần kiệt sức, những người đã dựa vào Kareem trong toàn mùa giải và vừa chứng kiến anh ấy ghi mười bốn điểm kỳ diệu trong trận thứ tư với một cổ chân bị trật để chiến thắng trận thứ năm. Theo lời huấn luyện viên trưởng Pat Riley, như được ghi lại trong cuốn Tell to Win của Peter Guber, khi Johnson nghe đồng đội nói họ sẽ thua, cậu nói: “Tôi biết vấn đề là gì. Các anh lo sợ vì Kareem không có mặt. Tôi sẽ là Kareem”. Riley tiếp tục: “Chúng ta hãy lên máy bay đến Philadelphia, và 1A là ghế của Kareem. Ngay cả khi cậu ấy bị ốm, không ai được ngồi vào ghế 1A. Cậu ấy đã đặt tấm bảng ghi dòng chữ ở đó: ĐỪNG NGỒI VÀO CHỖ CỦA TÔI. CHỖ NÀY CỦA KAREEM. Nhưng Magic ngồi vào ghế của cậu ấy và nói: ‘Này, tôi là Kareem. Tôi đang có mặt ở đây’”. Theo từ điển bách khoa toàn thư của NBA:

Sự tự tin của Johnson đã nâng cao tinh thần cho toàn đội, rồi cậu chứng minh bằng một trong những trận playoff hay nhất lịch sử giải NBA. Cậu bắt đầu bằng việc tự nhảy vào thế chỗ của Kareem, và chơi ở tất cả các vị trí khác nhau trên sân, từ vai trò hậu vệ thường lệ của mình cho đến vị trí trụ cột của Kareem. Johnson đã ghi 42 điểm, cướp bóng thành công 15 lần và kiến tạo bóng tốt cho đồng đội 7 lần trong trận Lakers hạ 76ers 123 – 107 điểm để cuối mùa đoạt chức vô địch quốc gia NBA lần thứ nhất. Sau trận đấu, cậu nhìn thẳng vào máy quay phim đang truyền hình trực tiếp và gởi một thông điệp đến Kareem khi đó đang ngồi xem trận đấu từ nhà tại Bel-Air (California): “Chiến thắng này là để tặng anh, Anh Cả!”.

Sự tự tin của Johnson không phải là vì cái tôi của mình, mà nó liên quan đến ước muốn chinh phục thách thức, thể hiện niềm tin vào tính cách và năng lực của mình để truyền cảm hứng cho toàn đội. Guber từng bình luận: “Điều khôi hài là hành động kỳ lạ nhất của Earvin Johnson là câu chuyện cậu ấy kể ra để làm cho đội mình tin rằng cậu ấy là người hùng của họ. Đó là một câu chuyện rất can đảm đối với một lính mới, nhưng cậu ấy đã vượt lên tất cả vì biết rằng mình phải nhận vị trí ấy với mục tiêu tối hậu là mang lại lợi ích cho toàn đội”. Tính cách và năng lực của Johnson làm cậu trở thành hình mẫu tiêu biểu theo thời gian và được chứng minh trong bài báo được viết mười một năm sau trên tờ New York Times: “Magic Johnson giành được sự kính trọng của nhiều người vì, giữa nhiều việc khác, cậu đã dành phần lớn thời gian không thi đấu của mình để quyên tiền cho từ thiện. Trên sân bóng, cậu không ngừng rèn luyện để giỏi hơn chính mình mỗi ngày, bất kể sự tiến bộ nhiều hay ít. Và điều đó dường như chỉ rõ cho chúng ta thấy con tim và khối óc của con người này”.

Rõ ràng là, tin ở chính mình không phải là cái tôi hiếu thắng, sự hãnh tiến hay thói “anh hùng rơm”. Đó là sự tự tin thầm lặng bên trong vốn phản ánh nhận thức của chúng ta về kiểu thịnh vượng quan trọng nhất mà chúng ta muốn thụ hưởng – một số dư lớn trong tài khoản niềm tin cá nhân của riêng chúng ta. Và bất kể số dư hiện tại của chúng ta (hoặc của đội ngũ hay tổ chức) là bao nhiêu, tin vui là chúng ta có thể gia tăng số dư ấy một cách đáng kể bằng việc thường xuyên ký gởi vào tài khoản của mình bằng những hành vi vừa phát triển vừa thể hiện tính cách và năng lực xuất sắc.

Hãy nhớ rằng hành động và hành vi là những thứ chúng ta có thể chọn để thay đổi. Như huấn luyện viên điều hành nổi tiếng Marshall Goldsmith từng nói: “Khi người ta hỏi tôi liệu các lãnh đạo được tôi huấn luyện có thể thực sự thay đổi hành vi của mình không, câu trả lời của tôi là: Khi chúng ta đi lên trong sự nghiệp của mình, các thay đổi hành vi thường là những thay đổi ý nghĩa nhất mà chúng ta có thể thực hiện”.

Tin vào chính mình là bí quyết đầu tiên của thành công… là tinh hoa của chủ nghĩa anh hùng… Khi tin vào chính mình, mọi đức tính tốt đẹp đều được thể hiện ra.

Ralph Waldo Emerson

Con Người Tôi Có Đáng Tin Cậy Không?

Câu hỏi thứ hai này – “Con người tôi có đáng tin cậy không?” – có nhiều cách để hỏi. Một đội trưởng có thể hỏi: “Tôi có phải là người lãnh đạo đáng tin cậy với đội của mình không?”. Một công ty có thể hỏi: “Chúng ta có phải là tổ chức mà nhân viên, khách hàng và đối tác của chúng ta có thể tin cậy không?”. Lãnh đạo của một quốc gia có thể hỏi: “Chúng ta có phải là một đất nước mà người dân của mình và cả thế giới có thể tin cậy không?”. Cha/mẹ có thể hỏi: “Tôi có phải là người cha/mẹ đáng tin cậy của con cái mình không?”. Mức độ chúng ta thể hiện tính cách và năng lực qua hành vi là mức độ mà ở đó chúng ta mang đến cho một người, một nhóm, một tổ chức, một quốc gia, hoặc một người cha/mẹ một con người mà họ có thể tin cậy được.

Cuối cùng, mức độ mà ở đó bạn thành công trong việc thiết lập được các mối quan hệ đối tác dựa trên sự tin cậy không hẳn là sự phản ánh độ tín nhiệm của họ mà chính là độ tín nhiệm của riêng bạn.

Rodd Wagner & Gale Muller Tác giả & Giám đốc cấp cao Viện Gallup

Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi muốn chia sẻ với bạn một số trong hàng trăm ví dụ minh họa về niềm tin. Chúng tôi hy vọng rằng những câu chuyện này không chỉ truyền cảm hứng cho bạn mà còn cho bạn một nhận thức sâu sắc hơn về việc làm sao sự tín nhiệm của người khác thúc đẩy bạn tin tưởng họ và sự tín nhiệm của bạn lại truyền cảm hứng cho họ tin cậy bạn. Đó cũng là lý do tại sao sự tín nhiệm lại quan trọng trong phép phân tích niềm tin thông minh. Ngoài ra, chúng tôi hy vọng những câu chuyện đó sẽ làm bừng sáng sự hiểu biết sâu sắc của bạn khi bạn sử dụng tư duy phi tuyến tính1. Chúng tôi không ngừng kinh ngạc khi nhìn thấy cách người này áp dụng một cách sáng tạo những nguyên tắc xây dựng niềm tin được sử dụng bởi người kia, và họ hoàn toàn thuộc các lĩnh vực chuyên môn hay nghề nghiệp khác nhau, chẳng hạn như các bác sĩ đã giảm đáng kể những sai sót trong phẫu thuật tim bằng cách thực hiện một hệ thống dựa trên niềm tin mà họ biết được trong giải đua xe hơi Grand Prix. Vì thế, mặc dù có một số ví dụ không nằm trong vùng quen thuộc của bạn – chuyên môn, ngành nghề, mức thu nhập hay quốc gia của bạn – chúng tôi vẫn khuyến khích bạn mở lòng đón nhận chúng để tìm hiểu và tích lũy những hiểu biết thấu đáo, chúng sẽ rất hữu ích vào một lúc nào đó trong cuộc đời bạn.

1 Lateral thinking: Tư duy đa chiều hay tư duy phi tuyến tính.

Cho Nhân Viên Của Bạn Một Người Lãnh Đạo Có Thể Tin Tưởng

Peter Aceto là Chủ tịch kiêm CEO của ING Direct tại Canada, một chi nhánh lớn của công ty tài chính/ngân hàng lớn nhất thế giới. Một năm sau khi Aceto làm CEO, ông gởi e-mail sau đây tới gần một ngàn nhân viên của công ty, với tiêu đề là: “Lãnh đạo: Mong muốn của các bạn”.

Các bạn thân mến,

Người lãnh đạo đích thực không được chọn để dẫn dắt chúng ta bởi hội đồng quản trị và cổ đông. Người lãnh đạo đích thực được chọn bởi chính đồng nghiệp của mình, dựa trên sự kính trọng họ nhận được, thành quả họ đạt được và niềm tin của đồng nghiệp rằng họ sẽ chiến thắng nếu được dẫn dắt bởi người lãnh đạo ấy. Tôi được chọn bởi các cổ đông và hội đồng quản trị để lãnh đạo các bạn. Tôi không được chọn bởi các bạn. Ngày 1 tháng 5 là ngày kỷ niệm một năm tôi nhận nhiệm vụ CEO và thời gian qua đủ để các bạn quyết định liệu các bạn có muốn tôi tiếp tục lãnh đạo đội ngũ ING Direct tuyệt vời này hay không.

Xin các bạn vui lòng nhấp vào đường link này và cho tôi biết liệu bạn có muốn tôi tiếp tục giữ chức CEO hay không, đồng thời hãy đóng góp bất kỳ ý kiến nào cho công ty hoặc cá nhân tôi. Nếu tôi không nhận được lá phiếu tín nhiệm của tập thể các bạn, tôi sẽ ra đi.

Khảo sát này không nêu tên người tham gia, vì vậy xin vui lòng trung thực. Nếu các bạn chọn tôi tiếp tục công việc này, đó sẽ là lựa chọn tự do của các bạn và tôi rất vinh dự tiếp tục lãnh đạo bằng tất cả nhiệt huyết và khả năng của tôi.

Xin vui lòng hồi đáp vào hoặc trước ngày thứ Ba, 12 tháng 5 để những lá phiếu của các bạn được kiểm đếm.

Xin cảm ơn,Peter

Hơn 95% nhân viên trả lời e-mail của Aceto và đáng ngạc nhiên là 97% trong số đó mời ông tiếp tục công việc của mình, trong khi có 3% cho rằng ông nên rút lui. Hai chúng tôi rất lấy làm ấn tượng với các con số trên vì cho rằng nếu chúng tôi làm khảo sát tương tự trong gia đình mình, có lẽ may mắn lắm chúng tôi mới đạt được 50% “số phiếu” con cái muốn chúng tôi tiếp tục dẫn dắt gia đình! Cựu Tổng Chưởng lý Hoa Kỳ Robert F. Kennedy có lần nói: “Có khoảng 1/5 dân số chống lại mọi thứ mọi lúc mọi nơi!”.

Thế điều gì thúc đẩy Peter Aceto thực hiện một hành động táo bạo như vậy? Khi nói chuyện với ông, chúng tôi mới rõ rằng ông tin vào bản thân và trao cho nhân viên của mình một người lãnh đạo họ có thể tin tưởng. Ông biết điều này, và họ cũng biết điều đó. Sự tín nhiệm dành cho ông đã được minh chứng. Ông không tìm kiếm sự đánh giá của nhân viên một cách mù quáng, mà ông thực hiện điều đó với sự tự tin cao độ đến từ sự đáng tín nhiệm sâu sắc và hành vi nhất quán. Ngoài ra, rõ ràng ông tin rằng bằng cách gắn kết bản thân với nhân viên – theo nghĩa cho họ cơ hội chọn hoặc không chọn ông làm người lãnh đạo của họ – những người bỏ phiếu thuận sẽ trở nên rất cam kết với ông và những người còn lại có thể sẽ có những góp ý hữu ích để ông có thể làm tốt hơn. Một lý do khác giải thích cho sự táo bạo của Aceto là công ty của ông, ING Direct, có sự tín nhiệm và niềm tin tổ chức sâu sắc. Khi nói chuyện tại một hội nghị về truyền thông xã hội, Aceto chia sẻ:

Nếu bạn hoặc công ty của bạn sẵn lòng trung thực, luôn nói sự thật, luôn chân thành và các bạn thực hiện cam kết đó hằng ngày, điều đó giúp xây dựng niềm tin và phục vụ tổ chức của bạn tốt hơn trong mọi mối quan hệ…

Tôi được vinh dự làm việc cho một công ty có mô thức tin cậy rộng mở và sẵn sàng chia sẻ những gì chúng tôi làm. Bạn phải có những giá trị đó. Hãy mở lòng ra và trung thực, rồi bạn sẽ khám phá ra những điều tuyệt vời bạn chưa từng biết đến và sẵn lòng làm điều gì đó ý nghĩa. Nếu bạn không thể sống trọn vẹn với cam kết đó, có lẽ bạn không nên có mặt trong tổ chức của bạn.

E-mail của Aceto mang đến cho nhân viên của ông cơ hội giống như các nhà làm luật dân cử ở nhiều quốc gia phải thể hiện niềm tin (hoặc sự bất tín nhiệm) vào năng lực lãnh đạo của họ thông qua các cuộc bỏ phiếu tín nhiệm. Trong một số trường hợp, cuộc bỏ phiếu sẽ dẫn đến sự từ chức hoặc thay thế lãnh đạo, hoặc giải tán quốc hội và đề nghị tổng tuyển cử. “Lá phiếu tín nhiệm” của Aceto rõ ràng phản ánh niềm tin cao mà nhân viên tại ING Direct đặt vào ông và năng lực lãnh đạo của ông.

Cho Cầu Thủ Và Người Hâm Mộ Một Huấn Luyện Viên Có Thể Tin Cậy

John Wooden là một trong những huấn luyện viên thành công và được kính trọng nhất trong lịch sử thể thao. Trong suốt hai mươi bảy năm sự nghiệp huấn luyện môn bóng rổ nam tại UCLA, ông đã dẫn dắt đội Bruins thắng một loạt 88 trận liên tục trong suốt những năm đầu thập niên 1970 và mười chức vô địch quốc gia NCAA trong thời gian mười hai năm, trong đó có chuỗi bảy lần vô địch liên tiếp. Ông từng sáu lần được vinh danh là huấn luyện viên của năm và được ghi tên vào Ngôi nhà Danh vọng môn Bóng rổ (Basketball Hall of Fame) với tư cách vừa là cầu thủ vừa là huấn luyện viên – người đầu tiên (và một trong ba người duy nhất) được vinh danh ở cả hai vai trò nói trên. Kênh ESPN gọi Wooden là “Huấn luyện viên vĩ đại nhất thế kỷ 20”.

Tuy nhiên, ấn tượng hơn những gì John Wooden đã đạt được là cách ông đã chiến thắng. Ông dạy các cầu thủ của mình thành công không chỉ trong môn bóng rổ mà còn trong cuộc sống. Ông khuyến khích tinh thần đồng đội (“Ngôi sao của đội là cả đội. ‘Chúng ta’ thay thế cho ‘tôi’.”), lòng trung thành (“Hãy trung thực với chính mình. Hãy trung thực với những người mà bạn dẫn dắt.”), tính cách (“Tính cách quan trọng hơn uy tín, vì tính cách mới thực sự của bạn, còn uy tín chỉ là những gì người khác nghĩ về bạn.”), và cho đi mà không cầu nhận lại (“Bạn không thể có một ngày hoàn hảo nếu không làm một điều gì đó cho ai đó và không cần đền đáp.”). Ông tin vào niềm tin một cách mạnh mẽ (“Tôi tin điều sau: ‘Tin và đôi khi bị thất vọng còn tốt hơn là không tin ai cả và khổ sở suốt đời’.”). Những gì ông dạy học trò và cách ông sống luôn nhất quán trong việc xây dựng niềm tin.

Cựu giáo viên trung học đeo kính chọn bến đỗ UCLA một cách rất tình cờ. Wooden đang chờ một cú điện thoại từ Đại học Minnesota để về làm huấn luyện viên trưởng và nghĩ mình đã bị loại khi không có cú điện thoại nào gọi cho ông. Cũng trong lúc đó, UCLA gọi đến, và ông đã chấp nhận vị trí này tại Los Angeles.

Các nhà tuyển trạch ở Minnesota gọi cho ông trong đêm đó, nói rằng họ không thể nối máy với ông trong ngày vì bị gián đoạn bởi một trận bão tuyết, và mời ông làm huấn luyện viên trưởng. Dù Wooden muốn làm việc với Minnesota hơn là với UCLA, ông từ chối và bảo họ rằng ông đã hứa với UCLA và không thể thất hứa.

Mặc dù thành công của John Wooden trong sự nghiệp huấn luyện viên bóng rổ không phải chủ yếu về mặt tài chính (ông chưa từng kiếm hơn 35.000 đô-la một mùa bóng và vào đầu sự nghiệp, ông làm hai việc cùng lúc để trang trải cuộc sống), nhưng ông đã gặt hái được sự giàu có xét về sự kính trọng và lòng biết ơn từ các cầu thủ của mình và người hâm mộ ở mọi tầng lớp. Khi ông qua đời, vô số lời cảm ơn gởi đến từ nhiều người ở khắp mọi nơi. Mike Krzyzewski, huấn luyện viên đội bóng rổ Duke, nói: “Nhiều người xem Wooden là ‘tiêu chuẩn vàng’ dành cho các huấn luyện viên khác noi theo. Tôi tin ông là ‘tiêu chuẩn vàng’ của tất cả mọi người”.

Ngoài ra, Wooden luôn tìm thấy năng lượng và niềm vui to lớn trong mọi việc ông làm. Bill Walton, một trong những cầu thủ của đội vô địch dưới thời Wooden, đã trở thành cầu thủ chuyên nghiệp NBA thành công lớn và sau đó làm nhà bình luận thể thao, viết về Wooden vào năm 2000 như sau:

Ở tuổi 89, John Wooden càng sống hạnh phúc hơn, tích cực hơn và lạc quan hơn bao giờ hết…

Giờ đây, niềm vui và hạnh phúc của John Wooden đến từ thành công của người khác, như nó vẫn từng và luôn như thế. Ông thường bảo chúng tôi rằng những gì ông học được từ hai người thầy yêu thích nhất của ông, Abraham Lincoln và Mẹ Teresa, là sống không vì người khác thì không phải là một cuộc đời…

Ông vẫn còn nguyên ngọn lửa nhiệt tình, năng lượng, sự cần mẫn, sáng kiến và tình yêu cuộc sống, tất cả những điều đó là động lực để ông thức dậy mỗi sáng sớm, dù chân ông không còn khỏe nữa, với thái độ “Chúng ta phải chơi bóng xuất sắc hôm nay. Nào, tiến lên!”.

Tôi cảm ơn John Wooden mỗi ngày về những món quà nhân ái của ông, những bài học của ông, thời gian của ông, tầm nhìn và đặc biệt là sự kiên nhẫn đáng kính phục của ông.

Đó là lý do tại sao chúng tôi gọi ông là bậc thầy.

Năng lực đưa bạn lên đến tột đỉnh vinh quang, nhưng tính cách mới giữ bạn ở mãi trên đó.

John Wooden

Cho Bệnh Nhân Một Bác Sĩ Có Thể Tin Tưởng

Hằng năm, tờ Readers’ Digest ở Úc thực hiện một khảo sát để tìm kiếm “Người được tin tưởng nhất nước Úc”. Trong năm năm liền, vinh dự này đều thuộc về bác sĩ Fiona Wood, Trưởng Khoa Bỏng của Bệnh viện Hoàng gia Perth. Bác sĩ Wood được cả thế giới biết đến vào năm 2002 khi tham gia cứu chữa hai mươi tám người được đưa vào Khoa Bỏng từ vụ đánh bom khủng bố tại Bali, Indonesia. Bà lãnh đạo một nhóm làm việc cả ngày lẫn đêm để cứu mạng các bệnh nhân đang bị bỏng toàn thân, nhiễm trùng nặng, và bị sốc đến mức nguy hiểm đến tính mạng. Thật kỳ diệu, tất cả hai mươi tám người này đều sống sót. Wood nói: “Thật vui khi nhìn thấy họ bình phục và chúng tôi thực sự hạn chế được tối thiểu tình trạng những vết sẹo trên da của họ. Với tôi, sẹo không phải là vẻ bề ngoài của nó trông lành lặn ra sao, mà là cách bạn điều trị và chiến thắng nó như thế nào”.

Bà đã phát triển một kỹ thuật phun trực tiếp các tế bào da được nuôi cấy từ chính da của bệnh nhân lên vùng bỏng, từ đó giảm thời gian nuôi cấy da từ nhiều tuần xuống còn năm ngày. Bà cống hiến hết mình cho việc điều trị bằng kỹ thuật “chữa bỏng không để lại sẹo”. Bà nói: “Tôi có niềm tin vững chắc rằng mỗi ngày đi làm, chúng tôi lại tìm ra nhiều cơ hội để cải thiện kết quả điều trị sao cho ngày mai tốt đẹp hơn, ngày mà bạn có thể hạnh phúc nói rằng ‘Đó là tất cả những gì tốt đẹp nhất mình đã làm, về hưu thôi!’”. Giả sử bạn là một bệnh nhân bỏng, bạn có chọn một vị bác sĩ như thế không?

Cho Cộng Đồng Một Người Lãnh Đạo Có Thể Tin Tưởng

Geoffrey Canada lớn lên ở South Bronx, New York, vào những năm 1950 và 1960, trong nghèo khó và bạo lực. Được nuôi dưỡng bởi một bà mẹ đơn thân, ông biết thế nào là lớn lên trong “nghèo khó và bị cô lập khỏi những chủng tộc, sắc tộc và tầng lớp kinh tế khác”. Với sự trợ giúp của một người bạn tuổi vị thành niên, ông học cách đánh đấm, cách giấu cảm giác yếu thế và cách sinh tồn. Khi Canada lên mười ba, mười bốn, mẹ ông gởi ông đến Freeport, Long Island, để sống với ông bà ngoại. Nỗ lực hết sức nhằm thoát khỏi thân phận của mình, ông đạt được điểm tốt ở trường trung học và kiếm được một học bổng vào đại học. Cuối cùng, ông lấy bằng cử nhân tâm lý học và xã hội học từ trường Đại học Bowdoin ở Maine, một bằng thạc sĩ từ trường Harvard ở Massachussetts – và một khao khát cháy bỏng muốn trợ giúp những đứa trẻ khác đến từ những khu phố nghèo đầy rẫy khó khăn và bạo lực.

Vào năm 1990, Canada trở thành Chủ tịch kiêm CEO của Rheedlen Centers for Children and Families ở thành phố New York. Bảy năm sau, ông tiến hành chương trình cải thiện cuộc sống trẻ em khu Harlem. Ông đánh dấu hai mươi bốn khu phố (giờ đã gần một trăm) ở Harlem, một trong những khu vực nghèo khó nhất nước Mỹ, và bắt đầu, mỗi lần một khu phố, mỗi lần một nhà, mỗi lần một đứa trẻ, để đưa cộng đồng này vào một chương trình cải thiện nhanh cuộc sống nhằm chấm dứt vòng luẩn quẩn của sự nghèo khó từ thế hệ này sang thế hệ khác. Ông nói với các bậc cha mẹ: “Nếu con các bạn theo học trường này, chúng tôi đảm bảo sẽ đưa con bạn vào đại học. Chúng tôi sẽ đồng hành với các bạn và con cái các bạn ngay từ lúc chúng bước vào trường cho đến khi chúng tốt nghiệp đại học”.

Được nhiều người gọi là “Phép màu Harlem”, chương trình của Canada đã tạo ra những kết quả tuyệt vời trong việc giúp một số lượng lớn học sinh vào đại học. Trong sự ngạc nhiên của nhiều người, chương trình này rõ ràng đã xóa bỏ những gì từng được gọi là “khoảng trống thành tựu giữa người da trắng và người da đen”. Ngoài việc hỗ trợ về mặt học thuật, HCZ (Harlem Children’s Zone) còn cung cấp các dịch vụ xã hội, bao gồm tư vấn giảm nợ, tư vấn xử lý khủng hoảng gia đình, và tiếp cận các dịch vụ pháp lý, chăm sóc y tế (gồm bệnh béo phì ở thiếu nhi và những sáng kiến chữa bệnh hen suyễn, loại bệnh mà cứ một trong ba trẻ em dưới mười ba tuổi ở khu trung tâm Harlem mắc phải). Toàn bộ các dịch vụ này được cung cấp miễn phí cho những người tham gia chương trình HCZ. Tờ The New York Times viết:

Chương trình mới của Canada kết hợp các dịch vụ giáo dục, xã hội và y tế lại với nhau. Nó bắt đầu từ khi một đứa trẻ được sinh ra và đồng hành cho đến khi cô/cậu ấy học xong đại học. Chương trình này kết hợp nhiều dịch vụ khác nhau như một tấm lưới lớn và phủ lên toàn bộ khu phố… Mục tiêu của ông là tạo ra một tấm lưới an toàn chặt chẽ để đảm bảo bọn trẻ không bị lọt ra ngoài kia cho đến khi chúng trưởng thành.

HCZ nhận được sự chú ý lớn của truyền thông quốc gia. The New York Times khen ngợi đó là “một trong những thử nghiệm xã hội tham vọng nhất trong thời đại chúng ta” và được xem là một mô hình kiểu mẫu cho hai mươi mốt chương trình “Khu phố Triển vọng” khác đang được lên kế hoạch trên khắp nước Mỹ, và hy vọng con số còn tăng nhiều hơn nữa. Canada được trao nhiều giải thưởng danh giá cùng nhiều bằng khen và được vinh danh là một trong những “Nhà lãnh đạo giỏi nhất Hoa Kỳ” bởi tờ U.S. News & World Report vào năm 2005.

Những thành tích ấn tượng của Geoffrey Canada cùng với ý định tốt đẹp đã được thực tế chứng minh trong việc nâng tầm cuộc sống của người khác làm cho ông đáng được tin cậy. Ông trao cho cộng đồng Harlem một người lãnh đạo mà họ có thể tin tưởng. Trách nhiệm của ông đối với người khác trước sau như một: “Có nhiều trẻ em cần sự giúp đỡ của chúng ta và mỗi người trong chúng ta đều có thể tìm thấy một đứa trẻ phù hợp với khả năng trợ giúp của mình, giống như trong gia đình vậy. Hãy đi và làm việc để xây dựng niềm tin, hãy cho đi để tạo ra sự khác biệt đích thực trong cuộc sống của mỗi đứa trẻ”.

Chúng ta không tin vào chính mình cho đến khi ai đó bảo rằng sâu thẳm trong chúng ta, có điều gì đó đáng quý, đáng lắng nghe, đáng cho chúng ta tin tưởng, và rất đỗi thiêng liêng. Một khi tin vào chính mình, chúng ta mới dám mạo hiểm tò mò, khám phá, tận hưởng niềm vui bất tận hay bất kỳ trải nghiệm nào khác có khả năng khai mở tâm hồn con người.

E. E. Cummings Nhà thơ, tác giả & nhà biên kịch

Cho Xã Hội Một Nhà Lãnh Đạo Tư Tưởng/Doanh Nghiệp Có Thể Tin Tưởng

Bill George của trường Kinh doanh Harvard là cựu Chủ tịch kiêm CEO của Medtronic, một công ty chế tạo thiết bị y tế. Vào năm 2004, ông được PBS vinh danh là một trong hai mươi lăm doanh nhân có ảnh hưởng nhất trong hai mươi lăm năm qua. Ông kể trước một lớp thạc sĩ quản trị kinh doanh ra trường vào năm 2011 rằng khi ông nhận bằng MBA, ông có hai mục tiêu: Thứ nhất, trở thành người lãnh đạo của một tổ chức lấy giá trị làm trung tâm, đóng góp có ý nghĩa cho xã hội; và thứ hai, có ảnh hưởng khiêm tốn đến các nhà lãnh đạo kinh doanh lấy giá trị làm trung tâm khác. Ông kể lại khoảnh khắc cá nhân tạo cho ông niềm tin vào chính mình như sau:

Khoảnh khắc quyết định xảy ra với tôi vào mùa thu năm 1988. Tôi đang lái xe quanh Hồ Isles [ở Minneapolis, Minnesota] để về nhà thì nhìn vào gương chiếu hậu và trông thấy một người không có gì là hạnh phúc cả. Bề ngoài, tôi có một cuộc sống rất ổn: Penny và tôi đã lấy nhau được gần hai mươi năm, hai con trai của chúng tôi Jeff và Jon đang học rất tốt ở trường và chúng tôi đã là một phần của cộng đồng Twin Cities từ năm 1970. Tôi là một trong những ứng cử viên hàng đầu để trở thành CEO tương lai của Honeywell. Nhưng từ “sự lóe sáng bất ngờ trong gương”, tôi nhận ra mình đang cố hết sức để trở thành CEO bằng cách ra sức tạo ấn tượng với người khác đến mức tôi đang đánh mất phương hướng của mình – cái la bàn đạo đức bên trong tôi – và không thể trở thành người lãnh đạo lấy giá trị làm trung tâm. Tôi không còn thiết tha với công việc của mình và thậm chí tôi kém hạnh phúc hơn với chính mình. Tôi lái xe vào nhà và kể lại với Penny, cô ấy cũng đồng ý với sự tự soi xét bản thân của tôi. Cô ấy khuyên tôi nên cân nhắc lại lời đề nghị gia nhập Medtronic với chức chủ tịch mà tôi vừa từ chối gần đây. Nhiều tháng sau đó, khi tôi lần đầu tiên bước qua cánh cửa của Medtronic, tôi cảm thấy mình như đang về nhà – một nơi tôi có thể là người lãnh đạo lấy giá trị làm trung tâm, làm việc với những con người xuất sắc của Medtronic để có những đóng góp có ý nghĩa bằng cách làm cho hàng triệu người có cuộc sống và sức khỏe tốt đẹp hơn.

George và Medtronic không chỉ thực hiện những đóng góp đáng kể về mặt chăm sóc sức khỏe cho hàng triệu người qua công việc sản xuất dụng cụ và thiết bị y tế, họ còn đạt được những thành quả tài chính tuyệt vời. Dưới sự lãnh đạo của George, vốn hóa thị trường của Medtronic tăng từ 1,1 tỷ đô-la lên 60 tỷ đô-la với mức tăng trưởng trung bình 35% mỗi năm.

Về sau, để đạt được mục tiêu thứ hai, George đã rút lui khỏi sự nghiệp thành công của mình tại Medtronic để tham gia giảng dạy kỹ năng lãnh đạo tại trường Kinh doanh Harvard. Hiện ông phục vụ trong vai trò ủy viên của một số hội đồng quản trị cũng như tổ chức Carnegie Endowment for International Peace và Diễn đàn Kinh tế Thế giới. Ông đã viết một số sách kinh doanh bán chạy nhất và được đánh giá cao, trong đó phải kể đến cuốn Authentic Leadership và True North. Là một nhà lãnh đạo tư tưởng có uy tín, George cũng viết nhiều bài báo và blog hướng dẫn các nguyên tắc lãnh đạo cao cấp.

Sức ảnh hưởng truyền cảm hứng niềm tin của George còn được phản ánh qua bài nói chuyện của ông với các sinh viên vừa mới bước vào chương trình MBA:

Chúng ta cũng học được rằng các CEO “sáng chói như những ngôi sao nhạc rock” từng được chọn là nhờ vào sức hút cá nhân, phong cách và hình ảnh bề ngoài của họ, đặc biệt là các vị từ bên ngoài tổ chức, kết quả là chúng ta thường chọn sai. Ngày nay, một người lãnh đạo được chọn vì tính cách, phẩm giá và sự chính trực, và hơn 80% đến từ bên trong tổ chức. Họ là những người tập trung vào việc đạt thành tích cao bằng cách xem các giá trị cốt lõi và khách hàng là trung tâm, thay vì thỏa mãn những đòi hỏi ngắn hạn của các cổ đông.

Cho Thế Giới Phi Lợi Nhuận Một Người Lãnh Đạo Có Thể Tin Tưởng

Cách đây nhiều năm, Peter Drucker, “Cha đẻ của Quản trị Hiện đại”, được yêu cầu cho biết tên người mà ông nghĩ là nhà lãnh đạo vĩ đại nhất nước Mỹ. Ngay lập tức ông đáp: “Frances Hesselbein”. Lúc bấy giờ, Hesselbein là CEO của Tổ chức Nữ Hướng đạo sinh Hoa Kỳ. Nhà báo hỏi ông câu hỏi đó tiếp tục hỏi liệu ông có ý nói đó là người lãnh đạo vĩ đại nhất trong thế giới phi lợi nhuận không, Drucker đáp: “Frances Hesselbein có thể quản lý bất kỳ công ty nào ở nước Mỹ”.

Hesselbein nhận vai trò CEO của Tổ chức Nữ Hướng đạo sinh Hoa Kỳ khi tổ chức này đang vật lộn với tác động của những thay đổi xã hội vào những năm 1960 và 1970. Dù Hội Nữ Hướng đạo sinh là tổ chức dành cho trẻ em gái và phụ nữ lớn nhất thế giới, nhưng nó ngày càng trở nên lạc lõng và mất dần ý nghĩa. Số lượng hội viên giảm sút trong tám năm liên tiếp. Nhưng Hesselbein chấp nhận thách thức làm cho tổ chức này hoạt động hiệu quả và phù hợp bằng cách tiến hành một “sự biến đổi toàn diện cho một phong trào vĩ đại”, bao gồm đổi mới chương trình hoạt động và làm lại cẩm nang hướng đạo sinh sao cho bất kỳ cô gái nào khi mở nó ra, “từ một bé gái người Navajo sống ở khu bảo tồn dành cho người da đỏ cho đến một cô gái mắt xanh sống trong ngôi nhà có hàng rào bao quanh ở New England” đều có thể nhìn thấy chính mình trong đó. Khi bà về hưu vào năm 1990, tổ chức này đã đạt đến lượng hội viên cao nhất trong lịch sử và đã gia tăng gấp ba lần lượng hội viên dân tộc thiểu số. Nhớ lại vai trò dẫn dắt của bà trong sự biến đổi này, Hesselbein chia sẻ với chúng tôi: “Mọi người tin tưởng tôi, và tôi tin tưởng họ. Khi niềm tin không chỉ là một từ ngữ mà được nhìn thấy trong mọi hành động, mọi thứ chúng ta làm, nghĩa là chúng ta đang sống trọn vẹn với những giá trị của mình. Họ luôn luôn quan sát chúng ta, và khi họ biết họ có thể tin tưởng chúng ta, những khả năng vô tận sẽ mở ra”.

Hesselbein sau đó trở thành Chủ tịch sáng lập kiêm CEO của tổ chức Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management (hiện đã đổi tên thành Leader to Leader Institute). Vào năm 1996, bà được trao Huân chương Tự do của Tổng thống Hoa Kỳ, huân chương dân sự cao quý nhất của nước Mỹ, ghi nhận sự phụng sự của bà trong vai trò là “một nhà tiên phong vì phụ nữ, tinh thần thiện nguyện, sự đa dạng và cơ hội”. Bà cũng được bổ nhiệm vào hai hội đồng cố vấn của tổng thống, nhận được nhiều giải thưởng, đồng tác giả của hai cuốn sách về lãnh đạo, đồng biên tập hai mươi bảy cuốn sách khác, và được trao tặng hai mươi bằng tiến sĩ danh dự bởi các trường đại học khác nhau.

Cam kết của Hesselbein về tầm quan trọng của việc xây dựng niềm tin và bắt đầu với chính mình là hết sức rõ ràng, không chỉ trong cuộc đời bà mà còn trong những bài viết của bà. Một trong những cuốn sách bà đồng biên tập được Viện Leader to Leader xuất bản với đánh giá như sau:

Làm thế nào chúng ta có thể giành lại được niềm tin và sự tôn trọng mà giới kinh doanh Hoa Kỳ đang thừa hưởng trong nhiều năm cũng như quyền tự do kinh doanh trong khuôn khổ tự nhận thức và tự điều chỉnh? Những sáng kiến hiện nay hoặc việc các CEO phát hành một vài bản ghi nhớ hàng năm còn xa mới đạt tới chuẩn mực của cuộc cách mạng đạo đức đang được đòi hỏi nhằm gìn giữ tinh thần tự do kinh doanh đã phục vụ tốt cho chúng ta trong một thời gian dài. Trách nhiệm đối với cải cách phải được bắt đầu từ hội đồng quản trị và văn phòng của giám đốc điều hành.

Cuộc đời và ngôn từ của bà cũng phản ánh nhận thức của bà về sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui đến từ các mối quan hệ và tổ chức có niềm tin cao – không chỉ trong sự nhiệt tình và ngọn lửa đam mê khi bà nói về niềm vui của mình trong công việc, mà còn trong lời khuyên bà dành cho những người lãnh đạo khác:

Đó có phải là người lãnh đạo của một đội ngũ lao động với tinh thần rệu rã, bạc nhược hay đó là người lãnh đạo theo phong cách mới, xây dựng tổ chức từ tầm nhìn, nguyên tắc và các giá trị, biết xây dựng niềm tin, giải phóng tiềm năng và sức sáng tạo của đội ngũ?

Tôi thách thức chúng ta đo lường hiệu quả làm việc của một đội ngũ mà công việc của họ được đo bằng niềm tin, sự trân trọng và phong cách ứng xử đúng đắn so với một đội ngũ xem sự mất niềm tin, thiếu tôn trọng và thiếu suy nghĩ là quy tắc hoạt động hằng ngày. Không cần bàn cãi, tinh thần làm việc tích cực , sự động viên khích lệ, tôn trọng và khen ngợi luôn chiến thắng mọi lúc mọi nơi. Những nhân viên xuống tinh thần, không được khích lệ, không được ghi nhận không thể tồn tại trong một thế giới cạnh tranh cao được .

Thế đấy, một người mà chúng ta có thể tin tưởng hoàn toàn sẽ mang lại rất nhiều năng lượng và niềm vui.

George MacDonald

Cho Con Cái Một Người Cha/Mẹ Có Thể Tin Tưởng

Vào ngày 7 tháng 5 năm 2010, vị đầu bếp hạng sao Emeril Lagasse dẫn đầu một nhóm sản xuất chương trình truyền hình vào hành lang của Trung tâm Sức khỏe Saint Vincent ở Erie, Pennsylvania, nơi ông làm người nữ lao công nhỏ bé người Ethiopia tên Almaz Gebremedhin ngạc nhiên bằng thông báo rằng trong số hàng ngàn ứng viên, bà được chương trình Good Morning America chọn là “Người phụ nữ của năm” và sẽ được phục vụ một bữa điểm tâm sáng ngay tại giường vào Ngày của Mẹ. Được đề cử bởi các điều dưỡng tại khoa Phụ sản nơi bà làm việc, Gebremedhin bị bất ngờ và e thẹn đến độ không dám nhìn Emeril hoặc ống kính máy quay.

Khi câu chuyện về bà lên sóng truyền hình, khán giả mới biết rằng Gebremedhin từng trải qua thời thơ ấu là một người tị nạn sống ở Sudan và năm lên mười lăm tuổi được mai mối lấy chồng. Chẳng bao lâu, bà có năm con, và khi gia đình di cư đến Pennsylvania vào năm 1993, chồng bà bỏ đi. Bà cô độc ở một đất nước rộng lớn với năm đứa con và một đứa cháu nhỏ cần phải chăm sóc. Quyết định rằng mình sẽ không sống nhờ vào các khoản trợ cấp, Gebremedhin nhận ba công việc lao công và làm việc hơn mười sáu tiếng mỗi ngày. Dù bà phải không ngừng nỗ lực để mưu sinh, nhưng các con bà vẫn nói về bà như sau:

“Mẹ dạy chúng tôi biết tôn trọng mọi người.”

“Mẹ dạy chúng tôi biết làm việc siêng năng.”

“Mẹ dạy chúng tôi biết yêu thương vô điều kiện.”

“Mẹ dạy chúng tôi biết cho đi.”

“Mẹ dạy chúng tôi không bao giờ bỏ cuộc và phải biết theo đuổi ước mơ.”

Kết quả là tất cả năm người con của bà đều tốt nghiệp trung học đứng đầu lớp và đều được nhận học bổng vào Đại học Pennsylvania. Năm 2005, bà và các con chính thức trở thành công dân của Hoa Kỳ. Như nhiều người khắp nơi trên thế giới, qua sự hy sinh và tận tụy, Almaz Gebremedhin cho các con mình một người mẹ mà họ có thể tin tưởng.

“Bắt Đầu Với Chính Mình” Để Tạo Niềm Tin Nơi Khách Hàng

“Bắt đầu với chính mình” là hành động nền tảng để tạo ra niềm tin không chỉ đối với bản thân với tư cách cá nhân mà còn đối với tổ chức của bạn. Điều này rất quan yếu trong việc xây dựng niềm tin với khách hàng. Hãy xem xét trường hợp của Apple, một trong những công ty sáng tạo nhất trên thế giới. Bắt đầu với máy tính và phần mềm, Apple đã không ngừng tái đầu tư để có thể phù hợp một cách xuất sắc với khách hàng thuộc mọi lứa tuổi và với các công ty, tổ chức ở khắp mọi nơi trên thế giới. Ngày nay, đó là một trong hai công ty giá trị nhất thế giới xét về mặt vốn hóa thị trường và từng được vinh danh là nhãn hiệu hàng đầu thế giới bởi nhiều nhà đánh giá nhãn hiệu toàn cầu.

Sau khi Apple được xếp hạng là “Công ty đáng ngưỡng mộ nhất thế giới”, tờ Fortune nhận xét về họ như sau:

Điều gì làm cho Apple được ngưỡng mộ đến thế? Sản phẩm, sản phẩm, và sản phẩm. Đây là công ty làm thay đổi cách chúng ta làm mọi việc từ mua nhạc cho đến thiết kế sản phẩm và tương tác với thế giới xung quanh. Thành tích về khả năng sáng tạo của họ và lòng trung thành mãnh liệt của khách hàng đã biến thành sự tôn trọng vĩ đại xét trên mọi tiêu chuẩn cao nhất của ngành kinh doanh.

CEO của BMW, Norbert Reithofer nói:

Cả thế giới nín thở trước khi iPad được công bố. Đó là nghệ thuật quản lý nhãn hiệu ở đẳng cấp cao nhất.

Cùng với việc sản xuất ra các sản phẩm sáng tạo, chất lượng cao nổi tiếng với thiết kế vô cùng thanh thoát (“vĩ đại một cách điên rồ” là thuật ngữ mà công ty này sử dụng để mô tả các sản phẩm của mình), Apple cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng xuất sắc theo thời gian thực qua các “đội hỗ trợ thần thánh”, nơi các “thiên tài” tương tác trực tiếp với khách hàng, giải đáp thắc mắc và giải quyết các vấn đề của họ – hầu như hoàn toàn miễn phí. Ngoài ra, Apple cũng cung cấp những lớp học và huấn luyện ngay tại cửa hàng, và thường bố trí nhiều nhân viên hơn mức cần thiết tại các cửa hàng để có thể phục vụ khách hàng nhanh nhất. Và cách bố trí của các cửa hàng cho thấy họ khuyến khích người mua sắm trải nghiệm dùng thử sản phẩm. Kết quả là Apple hưởng doanh số bán cao nhất thế giới tính trên diện tích cửa hàng cho đến bây giờ. Các cửa hàng Apple đạt doanh thu 4.323 đô-la trên mỗi 0,1 mét vuông hằng năm, so với trung bình 386 đô-la mỗi 0,1 mét vuông của các siêu thị ở Hoa Kỳ. Dù công ty không công khai doanh số các cửa hàng của họ, nhưng một chuyên gia phân tích ước lượng rằng cửa hàng Apple trên Đại lộ Số 5 ở New York đang kiếm được 35.000 đô-la doanh thu trên mỗi 0,1 mét vuông một năm.

Lợi ích có ý nghĩa nhất về khả năng sáng tạo của Apple là niềm tin to lớn của khách hàng. Bất cứ lúc nào Apple cho ra đời một sản phẩm mới hoặc nâng cấp một sản phẩm hiện tại, cuộc ra mắt đều thu hút sự quan tâm đáng kể của công chúng, vì khách hàng hiểu rằng khi Apple ra mắt một món gì đó, họ có thể tin nó là “tuyệt cú mèo”, như Steve Jobs từng nói. Jobs còn nói: “Một trong những chìa khóa thành công của Apple là chúng ta tạo ra các sản phẩm thực sự làm chúng ta phấn khích”.

Một ví dụ xuất sắc khác nữa là Bệnh viện Nhi Great Ormond ở London, nước Anh. Bác sĩ Martin Elliott, Giám đốc Đơn vị Tim – Hô hấp, kể cho chúng tôi nghe về trải nghiệm của đội ngũ ông trong việc giảm tỷ lệ chết ở trẻ sơ sinh sau phẫu thuật tim. Từ các nghiên cứu, họ hiểu rằng thời gian quan trọng nhất đối với bệnh nhân là trong khi chuyển các cháu từ kíp mổ đến kíp chăm sóc đặc biệt. Elliott nói:

Bạn phải ngắt kết nối đứa bé khỏi nhiều máy móc thiết bị và nhanh chóng chuyển rất nhiều thông số sức khỏe của cháu từ một kíp mổ mệt mỏi đến một kíp chăm sóc mới. Bạn có thể thực hiện ca phẫu thuật tốt nhất trong đời và có một đội chăm sóc đặc biệt tốt nhất đang chờ để nhận đứa bé, nhưng bạn cũng có thể làm hỏng tất cả sau hai phút trong khi bạn chuyển cháu từ nơi này đến nơi khác .

Một đêm nọ, khi Elliott và kíp mổ của ông đang ngồi trong phòng nghỉ cạnh phòng mổ, có một cuộc đua Công thức I đang diễn ra trên truyền hình. Khi đội Ferrari ghé vào trạm thay lốp, Elliott chú ý thấy ê-kíp chuyên gia có niềm tin cao phối hợp cùng nhau rất hiệu quả để thay lốp xe, đổ thêm xăng, trao đổi thông tin với tay đua, và cho xe trở lại đường đua chỉ sau 6,8 giây. Ông nói:

Những gì đang diễn ra tại khu vực dừng xe với chúng tôi giống hệt những gì đang diễn ra tại bệnh viện – nhưng có một sự khác biệt lớn. Khi một bệnh nhân được chuyển từ phòng mổ đến đơn vị chăm sóc đặc biệt, tất cả chúng tôi đổ xô tới đó, trao đổi vội vã, và ngáng trở nhau. Ê-kíp hỗ trợ ở khu vực dừng xe nhận trợ giúp trong các cuộc đua Công thức I rõ ràng làm việc như một đội ngũ có niềm tin cao hơn chúng tôi rất nhiều. Mỗi người trong số họ biết rõ công việc của mình, và họ hoàn thành việc đó một cách nhanh chóng, nhịp nhàng, không ai va chạm vào ai. Họ tin tưởng ở đồng đội của mình .

Elliott quyết định đưa ê-kíp của ông bay sang Maranello, Ý, để gặp đội Ferrari. Những gì họ học được qua cuộc gặp đó là sự thông suốt của thông tin và tốc độ mà các bé được chuyển từ phòng mổ sang phòng chăm sóc đặc biệt tại Bệnh viện Nhi Great Ormond. Sai sót trong thời gian chuyển giao giảm đến 42%, và sai sót trong việc chuyển giao thông tin giảm đến 49%. Khi chúng tôi hỏi Elliott về bài học lớn nhất từ trải nghiệm này, ông đáp: “Tôi nghĩ rằng niềm tin là cực kỳ quan trọng, tôi phải tin rằng đồng nghiệp làm tốt công việc của họ, và hành động minh chứng cho niềm tin ấy trước mọi người là tôi bước sang một bên tránh đường cho họ làm việc”.

Costco cũng đã cho khách hàng một công ty mà họ có thể tin cậy. Hoạt động ở chín quốc gia, Costco là nhà bán lẻ lớn thứ chín trên thế giới. Theo CEO Jim Sinegal, chìa khóa cho sự thành công của Costco là niềm tin mà công ty đã tạo ra với khách hàng và sự gắn kết với nhân viên của mình. Theo Sinegal, “khách hàng tin tưởng chúng tôi, vì vậy chúng tôi luôn tìm ra nhiều cách để đáp ứng cao hơn kỳ vọng của họ. Đối với nhân viên, tôi luôn tâm niệm rằng nếu bạn có những nhân viên giỏi và bạn cho họ mức lương cùng lộ trình phát triển nghề nghiệp tốt, chắc chắn những điều tốt đẹp sẽ đến với doanh nghiệp của bạn”.

Sinegal cam kết cung cấp các mặt hàng chất lượng cao với giá thấp cho bốn mươi bốn triệu khách hàng của Costco. Theo một tài khoản trên tờ The New York Times:

Tim Rose, Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách mảng kinh doanh thực phẩm của Costco, nhớ lại lần Starbucks không chia sẻ khoản tiết kiệm có được khi giá cà phê hạt sụt giảm, dù ông là bạn của Howard Schultz, chủ tịch Starbucks. Sinegal cảnh báo rằng ông sẽ loại cà phê Starbucks ra khỏi các cửa hàng của Costco trừ phi nó được giảm giá cho khách hàng của ông.

Starbucks đã nhượng bộ.

Howard nói với Sinegal: “Anh nghĩ anh là ai chứ? Cảnh sát giá à?”. Tim nhớ lại, và không quên nói thêm rằng khi đó Sinegal thẳng thắn đáp: “Vâng, đúng đấy!”.

Sinegal cũng có niềm tin mạnh mẽ về chính sách trả lương khủng và phúc lợi cao cho nhân viên mình. Đáp lại những lời chỉ trích cho rằng làm khách hàng hoặc nhân viên của Costco tốt hơn là một cổ đông của công ty này, Sinegal nói: “Ở Phố Wall, họ đang kinh doanh kiếm tiền giữa hôm nay và thứ Năm tuần tới. Tôi không chua cay, nhưng chúng tôi không chấp nhận quan điểm đó. Chúng tôi muốn xây dựng một công ty trường tồn sau năm mươi, sáu mươi năm nữa”. (Có lẽ ông mỉm cười kín đáo về việc giá cổ phiếu của Costco tăng gấp đôi trong vòng năm năm từ năm 2005 đến năm 2010, và Costco có tỷ lệ biến động nhân sự thấp nhất trong ngành bán lẻ tại Mỹ). Sinegal làm một tấm gương cá nhân truyền cảm hứng về niềm tin, đeo thẻ nhân viên chỉ đơn giản ghi một chữ “Jim”, tự trả lời điện thoại mà không cần thư ký, đặt tên mình vào danh sách thành viên ban quản trị công ty theo thứ tự bảng chữ cái (và vì vậy tên ông, “Sinegal”, luôn ở gần cuối) trên trang web của công ty. Ông là một trong số ít CEO được Warren Buffett xem là hình mẫu lãnh đạo tốt nhất. Khi cộng sự của Buffett là Charlie Munger được hỏi về công ty mà ông ưa thích nhất ngoài Berkshire, Charlie đáp: “Dễ thôi. Đó chính là Costco. Đó là một trong những định chế tư bản đáng ngưỡng mộ nhất trên thế giới. Và CEO của họ, Jim Sinegal, là một trong những nhà bán lẻ đáng ngưỡng mộ nhất từng sống trên hành tinh này”.

“Bắt Đầu Với Chính Mình” Để Tạo Niềm Tin Cho Nhân Viên

Như Costco và các tổ chức khác cho thấy, “bắt đầu với chính mình” là hành động nền tảng để xây dựng niềm tin đối với nhân viên và khách hàng. Khi xác định niềm tin khách hàng, một giám đốc điều hành của chuỗi khách sạn Ritz-Carlton diễn đạt như sau:

Tất cả bắt đầu từ “Tôi có tin anh không? Tôi có tin rằng anh sẽ tạo ra một môi trường làm việc nơi tôi cảm thấy mình thuộc về nó và tôi có thể tạo ra sự khác biệt? Tôi có tin rằng anh luôn nói sự thật và thể hiện phong cách lãnh đạo chân thành? Liệu anh có dành thời gian để tìm hiểu tôi và gắn kết tôi với đội ngũ , phát huy các ưu điểm của tôi với niềm tin rằng ưu điểm của cả đội sẽ bổ sung cho những khuyết điểm cá nhân từng người chúng ta không?”. Chúng ta có thể làm cho việc lãnh đạo trở nên rắc rối, nhưng lãnh đạo đơn giản là chúng ta có thu được niềm tin của nhân viên hay không, hay đơn thuần là yêu cầu nhân viên tuân thủ các quy tắc và luật lệ như là kết quả của quyền hạn mà chúng ta được giao cho.

Hãy xem SAS, một công ty phần mềm tư nhân lớn nhất thế giới, có các hệ thống được sử dụng trong gần như mọi ngành nghề trên thế giới. CEO Jim Goodnight rất thích nói thế này: “Những ‘tài sản’ quý nhất của chúng tôi cứ rời đi mỗi ngày. Công việc của tôi là đảm bảo rằng họ sẽ quay trở lại”. Để giữ được ưu tiên đó, ban lãnh đạo công ty luôn hành động để đảm bảo sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui cho mọi nhân viên trong công ty. Họ có những cơ sở vật chất đẹp đẽ dành cho hoạt động thể dục thể thao và chăm sóc sức khỏe ngay tại văn phòng; nhà trẻ, bãi đỗ xe và căn-tin sẵn có trên nguyên tắc bình đẳng đối với mọi cấp lãnh đạo và nhân viên. Họ nhấn mạnh giao tiếp tự do và cởi mở, trân trọng những đóng góp và sự sáng tạo trong công việc của nhân viên.

Kết quả là tỷ lệ biến động nhân sự của SAS rất thấp so với mức trung bình của ngành (2% so với 22%), số ứng viên xin vào làm việc cực kỳ cao (26.432 đơn xin việc cho 156 vị trí của năm 2010). SAS rất thành công về mặt tài chính mỗi năm trong suốt thời gian hoạt động của họ. Trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, khi các công ty công nghệ khắp nơi sa thải nhân viên, Jim Goodnight tuyên bố rõ ràng với nhân viên của mình: “Sẽ không có ai bị sa thải… Công ty sẵn sàng chấp nhận lợi nhuận kém hơn một chút để giữ chân nhân viên”. Chưa bao giờ có việc cắt giảm lao động trong suốt lịch sử ba mươi bốn năm2 của SAS.

2 SAS được sáng lập năm 1976 bởi James Goodnight, John Sall, Anthony James Barr, và Jane Helwig. Tính đến 2010, SAS đã có lịch sử hoạt động ba mươi bốn năm.

Nhiều công ty từng cố sao chép văn hóa tuyệt vời này của SAS nhưng không thành công. Theo báo cáo năm 2010 về những nơi tốt nhất đáng để làm việc thì:

Sự khác biệt tại SAS là những gì “được nói ra” đều trên tinh thần tôn trọng con người, chất lượng và dịch vụ đều được hỗ trợ bởi hành vi củng cố cho mọi thông điệp. Lời nói tại SAS không bao giờ là rỗng tuếch mà nói đi đôi với làm, vì vậy nhân viên tin tưởng những người lãnh đạo của họ. Họ tin vào thành công dài hạn của công ty và tập trung đảm bảo chất lượng công việc. Họ biết họ sẽ được đối xử công bằng, được hỗ trợ phát triển nghề nghiệp và cơ hội học tập, cũng như trong cuộc sống cá nhân. Nhân viên biết rằng họ quan trọng đối với sự thành công của SAS và họ sẵn sàng đóng góp ý tưởng, sự sáng tạo, sự cân nhắc thấu đáo đối với công việc của họ, đối với đồng nghiệp và đối với cả công ty.

Nhân viên cũng tự hào vì biết rằng họ đang đóng góp cho sự phát triển bền vững và phúc lợi xã hội thông qua các hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của công ty, trong đó có việc cung cấp phần mềm bền vững của SAS.

Một công ty xuất chúng khác nữa là Mayo Clinic, một bệnh viện phi lợi nhuận chuyên nghiên cứu và thực hành y khoa về các bệnh khó chữa. Được thành lập vào năm 1989, Mayo Clinic có văn hóa niềm tin cao khác biệt được bắt rễ sâu trong cam kết bền bỉ với thời gian của những người sáng lập ra nó, bao gồm các giá trị cốt lõi như lấy bệnh nhân làm trung tâm, khuyến khích cộng tác, trao đổi thông tin, cải thiện hoạt động điều trị qua hoạt động nghiên cứu và giáo dục y tế, và cam kết phát triển chuyên môn bằng việc áp dụng những tiến bộ mới nhất trong việc nâng cao sức khỏe cộng đồng.

Văn hóa này là chìa khóa để hòa quyện con tim và khối óc của mọi nhân viên. Triết lý của Mayo là một bệnh nhân cần được chăm sóc bởi cả đội ngũ và mọi công việc đều quan trọng. Sau khi Charlie Munger của Berkshire Hathaway đọc bài diễn văn khai giảng trường Luật vào năm 2007 tại trường Đại học Nam California, ông kết thúc bằng câu nói sau: “Hình thức cao nhất mà một nền văn minh có thể đạt đến là tin tưởng nhau một cách đúng đắn, giống như cách mà một phòng phẫu thuật tại Mayo đã làm”.

Loại niềm tin này của nhân viên đã đưa Mayo vào danh sách “100 công ty tốt nhất đáng để làm việc” của tờ Fortune trong tám năm liên tiếp. Vào năm 2010, Mayo được xếp thứ nhì trong các bệnh viện tốt nhất nước Mỹ năm thứ hai mươi hai liên tiếp. Họ cũng được xếp hạng thứ ba trong các tên tuổi phi lợi nhuận trong nghiên cứu đo lường niềm tin của tổ chức Harris Interactive EquiTrend từ hơn một ngàn tổ chức dựa trên bốn mươi hai tiêu chí khác nhau. Sự tín nhiệm còn truyền cảm hứng cho nhân viên và đóng vai trò to lớn khi các nhà hảo tâm quyết định họ sẽ ký tấm séc đóng góp cho ai.

Nếu bạn có một đội ngũ lao động yêu thích làm việc cùng nhau, tin tưởng lẫn nhau, tin cậy ban quản lý, tự hào về nơi họ làm việc, thì chắc chắn họ sẽ làm ra những sản phẩm, dịch vụ tốt. Bạn có thể thuyết giảng và huấn luyện, nhưng nếu họ không thực sự tin vào người mà họ làm việc và tự hào, cũng như tin tưởng lẫn nhau và tin tưởng vào ban quản lý, bạn chẳng nhận được gì giá trị cả.

Jeff Smisek CEO, United Airlines

“Bắt Đầu Với Chính Mình” Để Tạo Niềm Tin Với Nhà Đầu Tư

Laura Rittenhouse, người sáng lập công ty kết nối đầu tư Rittenhouse Rankings có trụ sở tại New York, kể với chúng tôi rằng các công ty có giám đốc điều hành nói chuyện trực tiếp với các nhà đầu tư của họ thường gặt hái được nhiều niềm tin hơn từ các nhà đầu tư và gặt hái được những kết quả tốt hơn. Nghiên cứu của công ty này cho thấy sự khác biệt về kết quả kinh doanh giữa những công ty có thư giải trình gởi cổ đông hằng năm của CEO báo cáo rõ những mục tiêu và chỉ tiêu của công ty, cùng thành quả, và nêu ra những vấn đề so với những công ty không làm như vậy. Rittenhouse khuyên: “Nếu thư giải trình toàn là những thuật ngữ sáo rỗng, thông tin chung chung, ngôn từ phức tạp và khó hiểu, thì có lẽ đã đến lúc bạn nên tìm kiếm một nơi khác để đầu tư. Nếu bạn, với tư cách một độc giả, không thể hiểu vị CEO này đang nói gì thì bạn phải tự hỏi liệu nhân viên của họ có hiểu không. Hãy kiểm tra ngay những thứ mù mờ. Nếu có quá nhiều sự mù mờ thì bạn phải lắng nghe xem có thông tin cảnh báo gì không, và có lẽ đã đến lúc phải dừng cuộc chơi”. Trong các khảo sát của Rittenhouse về tính trung thực của CEO qua chín trong mười năm gần đây, những công ty được xếp hạng hàng đầu, có thư giải trình gởi cổ đông và được cho điểm cao nhất về các phẩm chất của niềm tin (như sự trung thực và tinh thần trách nhiệm) thường đạt tỷ lệ lợi nhuận cho các nhà đầu tư 18% cao hơn so với những công ty xếp hạng cuối bảng. Vào năm 2010, các công ty thuộc nhóm trên đạt lợi nhuận cao hơn nhóm dưới là 31%.

“Bắt Đầu Với Chính Mình” Cũng Được Áp Dụng Cho Các Quốc Gia

Một số người có thể không hình dung ra tầm quan trọng của việc một đất nước mang đến cho công dân của mình và thế giới một quốc gia mà họ có thể tin cậy. Điều này có tác động rất lớn không chỉ đối với các quyết định kinh tế - chính trị được đưa ra bởi quốc gia, công ty, và các du khách có liên quan đến quốc gia đó mà còn đối với sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui của người dân của họ.

Hãy xem xét trường hợp Đan Mạch. Nói rằng người dân Đan Mạch tin vào niềm tin là đánh giá thấp họ. Phải nói rằng chính niềm tin định nghĩa cách họ nhìn nhận thế giới. Theo Báo cáo Chỉ số Nhận thức Tham nhũng công bố vào năm 2011, Đan Mạch cùng với New Zealand và Singapore được ghi nhận là những quốc gia ít tham nhũng nhất trên thế giới, và luôn được xếp vào top 10 hằng năm kể từ khi chỉ số này ra đời. Sự tín nhiệm được phản ánh qua bảng xếp hạng này và nhiều báo cáo khác giúp người dân Đan Mạch thoải mái trao niềm tin cho nhau và mở rộng đến toàn xã hội. Theo một khảo sát của tổ chức OECD vào năm 2008, 88,8% dân số Đan Mạch thể hiện mức niềm tin cao vào người khác, chiếm tỷ lệ cao nhất so với tất cả các quốc gia còn lại trên thế giới.

Điều đặc biệt đáng ghi nhận về Vương quốc Đan Mạch là những thành quả của sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui thể hiện vô cùng sâu rộng trong toàn xã hội này. Dù dân số chỉ có 5,5 triệu người nhưng Đan Mạch thuộc nhóm các quốc gia có năng suất lao động cao nhất thế giới, đứng gần đỉnh bảng theo xếp hạng World Competitiveness Scoreboard do IMD công bố hằng năm (IMD, Institute for Management Development, là một trong những viện phát triển quản trị quốc tế hàng đầu thế giới có trụ sở tại Lausanne, Thụy Sĩ). Quốc gia này cũng có GDP rất cao, đứng thứ năm trên thế giới và được xếp thứ hai theo Chỉ số Thịnh vượng Legatum. Xét về mặt năng lượng, Đan Mạch đứng gần hàng đầu trên hầu hết những chỉ số đo lường về chăm sóc y tế và sự tham gia của người dân vào các vấn đề của đất nước họ. IMD xếp Đan Mạch đứng hạng nhất thế giới về tinh thần lạc quan: “Người lao động có động lực rất cao”. Niềm vui là tiêu chí mà Đan Mạch thực sự nổi bật. Quốc gia này được ghi nhận là đất nước hạnh phúc nhất trên thế giới theo khảo sát của Viện Gallup và đứng đầu hoặc gần đầu các bảng xếp hạng khác.

Có nhiều yếu tố giải thích cho niềm tin cộng đồng rất cao ở Đan Mạch: lịch sử, văn hóa, nhân khẩu học, chính trị, môi trường, và hành vi con người. Trong mọi trường hợp, bằng cách trở nên đáng tin cậy và mở rộng niềm tin, Đan Mạch mang đến cho công dân của mình và cả thế giới một đất nước mà họ có thể tin tưởng.

Cơ Hội Thường Trực, Thách Thức Luôn Luôn

Duy trì sự đáng tin cậy và cho người khác một con người, một nhà lãnh đạo hay một công ty họ có thể tin tưởng là một thách thức luôn hiện hữu trong thế giới ngày nay. Có người đạt được niềm tin lúc này nhưng lại mất đi lúc khác. Có người đạt được nó qua hành vi nêu gương của mình tại thời điểm này nhưng lại đánh mất nó vì hành vi không đúng tại một thời điểm khác.

Khi bảy người chết vì uống thuốc hạ sốt Tylenol bị nhiễm độc xyanua vào năm 1982, Hãng Johnson & Johnson trở thành một ví dụ điển hình của công tác quản lý khủng hoảng đáng tin cậy. Công ty nhận toàn bộ trách nhiệm – giữa những vấn đề khác – và ngay lập tức gởi cảnh báo đến khách hàng, thu hồi lô sản phẩm Tylenol trị giá hơn 100 triệu đô-la, bỏ ra thêm vài triệu đô-la nữa để đổi viên con nhộng Tylenol bằng viên nén Tylenol cho những khách hàng đã mua, đồng thời phát triển một loại niêm chống can thiệp cho tất cả sản phẩm Tylenol. Nhưng vào năm 2008, khi khám phá ra một vấn đề về tác dụng có thể xảy ra trong một số viên thuốc Motrin hòa tan do cơ sở McNeil của họ sản xuất, công ty đã phản ứng hoàn toàn khác. Theo một bài xã luận trên tờ USA Today thì “các nhà quản lý đã quên đọc cẩm nang của chính họ”. Thay vì công bố công khai và thu hồi thuốc, ban lãnh đạo công ty cố tình che giấu vấn đề bằng cách thuê một nhà thầu âm thầm đi mua lại số thuốc có vấn đề trong vai những khách hàng bình thường. Khi một vấn đề nghiêm trọng hơn nữa xảy ra dẫn đến việc thu hồi 130 triệu chai thuốc nước cho trẻ em và trẻ sơ sinh vào năm 2010, một cuộc điều tra chính thức đã phát hiện ra vấn đề của Motrin. Trong cuộc điều trần trước Ủy ban Giám sát và Cải cách Chính phủ của Quốc hội, William Weldon, CEO của Johnson & Johnson, nói:

Tôi hiểu rằng chúng tôi đã làm công chúng thất vọng. Chúng tôi đã không duy trì những tiêu chuẩn chất lượng cao và kết quả là trẻ em không có cơ hội tiếp cận những loại thuốc quan trọng của chúng tôi… Chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi cần phải làm tốt hơn, và chúng tôi sẽ làm hết sức để khôi phục niềm tin của công chúng vào Johnson & Johnson, và đảm bảo rằng việc tương tự sẽ không bao giờ xảy ra.

Một ví dụ khác là hãng Toyota. Với bề dày lịch sử về chất lượng và sự đáng tin cậy, Toyota được xếp hạng nhất trong nghiên cứu về các nhà sản xuất xe hơi vào năm 2010 của tổ chức Harris Interactive EquiTrend. Tuy nhiên, nghiên cứu này được thực hiện ngay trước khi Toyota thu hồi 2,3 triệu xe hơi và xe tải vì một lỗi liên quan đến bàn đạp ly hợp bị dính làm xe tăng tốc ngoài ý muốn. Vụ thu hồi này diễn ra ngay sau một vụ thu hồi 4,2 triệu chiếc xe khác bởi lỗi tương tự.

Trong thông cáo báo chí ngày 24 tháng 2 năm 2010, Harris Interactive ghi nhận: “Một công ty cần phải giám sát kỹ là Toyota, nhà sản xuất xe hơi đang gặp vấn đề chưa có tiền lệ về an toàn sản phẩm và những vấn đề liên quan đến niềm tin. Mặc dù đánh giá của EquiTrend được thực hiện ngay trước vụ thu hồi lớn của Toyota, nhưng nghiên cứu này vạch ra một lằn ranh quý giá dựa vào đó người ta giám sát sự thay đổi của Toyota”.

Tháng sau đó, họ tuyên bố: “Chúng tôi sẽ theo dõi chặt chẽ mức độ niềm tin của người tiêu dùng vào các nhãn hiệu xe, đặc biệt vì nó liên quan đến nhận thức về sự an toàn cá nhân và chất lượng sản phẩm. Cuộc khủng hoảng này cho thấy rõ nền tảng niềm tin có thể sụp đổ nhanh chóng ra sao”.

Vào tháng 1 năm 2011, phát biểu tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos, Thụy Sĩ, CEO của Toyota, Akio Toyoda, cháu của nhà sáng lập hãng, nhận trách nhiệm và xin lỗi khách hàng vì đã làm họ lo lắng. “Tôi thành thật xin lỗi”, ông nói. “Thực sự chúng tôi luôn xem khách hàng của mình là ưu tiên số một và chúng tôi đảm bảo sự an toàn của họ. Chúng tôi muốn làm cho mọi người tin tưởng chúng tôi”.

Khôi phục niềm tin thường khó hơn rất nhiều lần so với thiết lập niềm tin lần đầu tiên. Nhưng cả Toyota và Johnson & Johnson đều phải mất nhiều năm để vượt qua – thậm chí nhiều thập niên – để hành xử theo cách xây dựng niềm tin và gặt hái thành quả. Vì vậy mà cả hai công ty này đã xây dựng những “tài khoản niềm tin” to lớn với khách hàng, đối tác và công chúng, và những tài khoản niềm tin này đưa họ vào vị thế ứng xử vượt lên trên cuộc khủng hoảng mà họ đã tự đưa mình vào.

Đó là nguyên tắc hoạt động phía sau việc khôi phục niềm tin: Bạn không thể ngồi đó tự thuyết phục mình rằng bạn đã thoát ra khỏi vấn đề mà cách ứng xử của bạn đã gây ra. Cách duy nhất là hãy tìm cách ứng xử phù hợp để bạn có thể vượt qua nó.

Người làm được điều này một cách đáng nể là Frank Abagnale, Jr. Sau khi cha mẹ ly hôn vào năm ông mười sáu tuổi, Abagnale bỏ nhà ra đi và trở thành một trong những kẻ lừa bịp khét tiếng nhất trong lịch sử. Trước khi bị bắt ở tuổi hai mươi mốt, ông đã đóng vai thành công một phi công và được Pan American World Airways đánh giá đã bay hơn 1,6 triệu ki-lô-mét trên hơn 250 chuyến bay đến hai mươi sáu quốc gia nhờ trò “deadheading” (giả làm nhân viên hãng bay để được bay miễn phí). Gần một năm khác ông giả danh là một bác sĩ, tạm thời thay thế bác sĩ nhi khoa chính tại một bệnh viện ở bang Georgia cho đến khi họ tìm được một bác sĩ khác thay thế. Vào năm mười chín tuổi, ông làm giả bảng điểm ngành Luật của trường Harvard, được kết nạp vào luật sư đoàn của bang và làm việc tại văn phòng Tổng Chưởng lý bang Louisiana. Và trong suốt năm năm thực hiện nhiều vụ phạm tội, ông đã dùng séc giả tiêu xài tổng số tiền 2,5 triệu đô-la ở khắp nơi trên thế giới.

Tuy nhiên, sau khi bị bắt vào năm 1969 và bị tù ở Pháp, Thụy Điển và Hoa Kỳ, Abagnale đã thay đổi hoàn toàn cuộc đời mình, và thật đáng kinh ngạc, có thể khôi phục lại niềm tin. Chấp nhận các điều kiện để được ra tù sớm, bao gồm giúp chính quyền liên bang về những vụ phạm tội như giả danh và lừa đảo và hằng tuần phải viết báo cáo, ông đã tiếp cận nhiều ngân hàng trong vai trò là chuyên gia tư vấn an ninh. Dù ban đầu hoài nghi, cuối cùng họ được thuyết phục bởi khả năng của ông trong việc khám phá ra những trò lừa đảo và qua những hành động đáng tin cậy lặp đi lặp lại của ông như là sự tái đánh giá sự đáng tin cậy. Điều đó giúp họ tin tưởng vào ông và Abagnale & Associates, công ty mà ông thành lập sau khi mãn hạn tù, chuyên tư vấn về phòng chống gian lận. Ngày nay, Abagnale là một chuyên gia tư vấn an ninh được tin tưởng, một chuyên gia tư vấn và đào tạo cho FBI, một người chồng tận tụy và một người cha của ba con, và là một nhà triệu phú hợp pháp. Cuộc phiêu lưu thời trai trẻ cùng những trò lừa đảo của ông là tựa đề cho cuốn sách nổi tiếng của ông Catch Me If You Can, bộ phim cùng tên được sản xuất vào năm 2002 và một vở kịch Broadway cùng tên vào năm 2011. Viết về quá khứ của mình, ông bày tỏ:

Tất cả chúng ta rồi sẽ trưởng thành. Hy vọng chúng ta sẽ trở nên khôn ngoan hơn. Tuổi tác mang lại sự khôn ngoan và vai trò làm cha thay đổi hoàn toàn cuộc đời của một con người. Tôi xem quá khứ của mình là tội lỗi, phi đạo đức và bất hợp pháp. Không có gì đáng tự hào về nó, nhưng tôi tự hào mình đã thay đổi và trong hai mươi lăm năm qua, tôi đã giúp chính phủ, khách hàng và hàng ngàn công ty giải quyết tốt đẹp các vụ gian lận và tội phạm “cổ cồn trắng”.

Một công ty khác bắt đầu với chính mình để khôi phục niềm tin là hãng Nike, nhà sản xuất giày, trang phục và thiết bị thể thao hàng đầu thế giới. Vào những năm 1990, Nike bị chỉ trích kịch liệt do không thể hiện trách nhiệm xã hội đầy đủ vì điều kiện lao động ở một số nhà máy đối tác sản xuất ở nước ngoài đạt mức dưới tiêu chuẩn. Ban đầu là biện bạch, nhưng cuối cùng Nike đã quyết định đối diện với vấn đề này. Chủ tịch Phil Knight xin lỗi vì sự biện bạch ban đầu và gọi đó là “một sự đáp ứng thô thiển với cộng đồng, một lỗi mà chúng tôi thực sự phải chịu trách nhiệm”. Nhưng vượt trên những lời đó, Nike đã biến lời hứa của mình thành hành động và hành vi cụ thể. Công ty ban hành những tiêu chuẩn cao hơn, kiểm soát tuân thủ và tăng cường sự minh bạch. Những hành vi đó không chỉ cải thiện Nike mà còn góp phần nâng tầm toàn bộ ngành công nghiệp này. Ngày nay, Nike là một công ty dẫn dắt thị trường được công nhận về trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, từng được xếp hạng mười trên danh sách “100 công ty gương mẫu nhất” do tạp chí Corporate Responsibility Magazine bình chọn. Bằng hành vi của mình, Nike đã khôi phục niềm tin và nâng họ lên mức cao hơn mức họ từng có trước đó.

Những Khoảnh Khắc Của Niềm Tin

Hầu như hằng ngày, ai trong chúng ta cũng có những giây phút gọi là “khoảnh khắc của niềm tin”, khoảnh khắc hành vi giúp chúng ta xây dựng, mở rộng hoặc khôi phục niềm tin; hoặc làm sụt giảm nó. Cách chúng ta đáp ứng với những khoảnh khắc quan trọng ấy, lớn hay nhỏ, thường có tác động không cân đối, đôi khi vượt ra ngoài trí tưởng tượng hoang dã nhất của chúng ta.

Một khoảnh khắc của niềm tin như thế đã diễn ra với Mark Zuckerberg ngay sau khi dịch vụ mạng xã hội của anh, Facebook (lúc đó được gọi là Thefacebook), ra mắt cộng đồng mạng vào năm 2004. Trước đó, Zuckerberg đã đạt được một thỏa thuận miệng về tài trợ vốn cấp thiết với Donald Graham, Chủ tịch kiêm CEO của Washington Post Company. Chỉ trong vòng vài tuần sau đó, Quỹ đầu tư mạo hiểm Accel Partners chào giá cao hơn 4 triệu đô-la. Tại bữa ăn tối với một trong những đối tác đồng quản lý của Accel, người đang cố chốt lại thương vụ này, Zuckerberg không quan tâm lắm đến lời đề nghị. Anh vào nhà vệ sinh và không quay trở lại. Trong cuốn The Facebook Effects, David Kirkpatrick viết:

Cohler [một trong những giám đốc cấp cao đầu tiên được Zuckerberg thuê] bật dậy đi xem liệu mọi việc có ổn không. Ở đó, bên trong toilet nam là Zuckerberg đầu gục xuống. Anh đang khóc. “Trong nước mắt, Mark nói: ‘Tôi sai rồi! Tôi không thể làm điều này. Tôi đã hứa!’”. Cohler nhớ lại… “Thế là tôi hỏi: ‘Sao anh không gọi lại cho Donald Graham và hỏi xem ông ấy nghĩ gì?’”.

Sáng hôm sau, Mark gọi cho Graham. “Don này, tôi định không nói với ông vì chúng ta đồng ý các điều khoản với nhau, và giờ tôi đang nhận được một lời đề nghị cao hơn từ một quỹ đầu tư mạo hiểm. Tôi cảm thấy mình ở vào một tình thế lưỡng nan về mặt đạo đức”.

Trước đó, Graham đã nói chuyện với Breyer, vì vậy ông thất vọng nhưng không ngạc nhiên. Nhưng ông cũng ấn tượng với Mark. “Cậu biết không, tôi đang nghĩ thế này: ‘Ồ, đối với một chàng trai hai mươi tuổi, điều đó thật ấn tượng – cậu ta không gọi điện thông báo với tôi là cậu ta sẽ nhận tiền của người khác, mà gọi cho tôi để thảo luận và giải quyết vấn đề’”. Graham biết rằng ngay cả mức giá đầu tiên ông chào Thefacebook đã là rất cao đối với một công ty quá nhỏ và quá non trẻ…

“Mark này, tiền có quan trọng với cậu không?”, Graham hỏi. Zuckerberg nói rằng tiền rất quan trọng. Nó có thể, anh nói tiếp, là thứ giúp Thefacebook khỏi bị phá sản hoặc phải đi vay nợ…

“Thế thì, tôi sẽ giải phóng cậu khỏi tình thế tiến thoái lưỡng nan này”, Graham nói sau cuộc trò chuyện hai mươi phút. “Cứ làm theo ý cậu, nhận số tiền đó và phát triển công ty của cậu. Chúc mọi điều tốt đẹp!”. Zuckerberg như vừa cất đi một gánh nặng. Cách cư xử của Graham làm tăng sự nể trọng và vô vàn ngưỡng mộ của Mark đối với ông.

Rõ ràng Zuckerberg còn có nhiều năm ở phía trước, nhưng những gì đã xảy ra sau “khoảnh khắc của niềm tin” đó rất đáng ngạc nhiên. Ngày nay, Facebook hiện có hơn 2,2 tỷ3 người dùng trên toàn thế giới và hiện đang tái định nghĩa thế giới theo những cách cả nhỏ (small) lẫn vĩ đại (great), từ việc giúp giới trẻ chia sẻ suy nghĩ hằng ngày với bạn bè cho đến truyền năng lượng cho những phong trào xã hội lớn, chẳng hạn như phong trào dân chủ năm 2011 ở Ai Cập. Vào năm 2010, Zuckerberg được tạp chí Time vinh danh là “Nhân vật của năm”. Ngày nay, công ty được định giá hơn 80 tỷ đô-la và còn tiếp tục tăng lên.

3 Tính đến hết quý I năm 2018, ước tính Facebook có khoảng 2,234 tỷ người dùng.

Tuy nhiên, những ví dụ về Facebook, Johnson & Johnson, và Toyota rõ ràng cho thấy việc duy trì nhân cách, năng lực và sự tín nhiệm là một thách thức hằng ngày – nhưng đó là điều chúng ta sẽ và phải đạt được. Sự đáng tin cậy của chúng ta rất quan trọng để người khác sẵn sàng đặt niềm tin vào chúng ta và vào tổ chức của chúng ta. Và khả năng của chúng ta trong việc đánh giá sự đáng tin cậy của người khác cũng rất quan trọng trong phân tích và phán đoán trước khi mở rộng niềm tin thông minh.

Chúng tôi hy vọng rằng việc chia sẻ các ví dụ trên – cả ở khía cạnh tạo niềm tin và khôi phục niềm tin – sẽ giúp gia tăng niềm tin của các bạn vào thế giới ngày mai. Bất kể những hiểu biết thấu đáo được góp nhặt từ những cá nhân và các công ty vĩ đại được kể lại trong chương này là gì, rõ ràng điểm khởi đầu là chính mình – để khi nhìn vào gương, chúng ta tin vào những gì mình thấy, và cho người khác một con người, một nhà lãnh đạo, một công ty, hoặc một quốc gia mà họ có thể tin tưởng.

Câu hỏi suy ngẫm

• Bạn có thể cho người khác (kể cả chính mình) một con người, một bậc cha mẹ, một công ty, một tổ chức từ thiện, hoặc một chính phủ mà họ tin tưởng đến mức nào?

• Bạn thực hiện những bước nào để cải thiện tính cách hoặc năng lực của bạn (hoặc tính cách và năng lực của đội ngũ hoặc tổ chức của bạn) để gia tăng khả năng người khác mở rộng niềm tin của họ vào bạn/đội ngũ/tổ chức của bạn?