Hầu hết những thành công dài hạn đều dựa trên những thứ vô hình:niềm tin, ý tưởng, và những khái niệm vô hình.

ISADORE SHARP

Nhà sáng lập & CEO chuỗi Khách sạn và Khu nghỉ mát Four Seasons

Cách sống của một người phản ánh niềm tin bên trong của họ.

JAMES ALLEN

Stephen:

Một đêm nọ, tôi nói với Arden, con gái tám tuổi của tôi, về việc viết cuốn sách này. Vì trước đó tôi đã giải thích đôi chút về niềm tin thông minh cho cháu, nên cháu phấn khích nói: “Chao ôi, nghe sao giống như Ping trong truyện The Empty Pot”. Và cháu chạy đi lấy cuốn sách đó – một trong những cuốn sách cháu ưa thích – và chúng tôi ngồi xuống cùng đọc. Đó là một cuốn truyện tranh với hình ảnh minh họa rất đẹp về một vị hoàng đế muốn chọn người kế vị. Vì rất yêu hoa nên ông quyết định cho mỗi đứa trẻ trong vương quốc một ít hạt giống hoa, và bảo rằng ai trồng được những bông hoa đẹp nhất sau một năm sẽ được thừa kế ngai vàng. Bọn trẻ rất phấn khích, nhưng Ping là đứa phấn khích hơn cả vì cậu rất yêu hoa và rất giỏi trồng hoa.

Ping cho vào chậu loại đất tốt nhất và cẩn thận gieo hạt. Cậu tưới nước, chăm sóc và nhìn ngó cái chậu mỗi ngày, nhưng không một mầm non nào mọc lên. Cậu thử lại bằng một cái chậu lớn hơn, và vẫn không có gì xảy ra. Khi tới ngày bọn trẻ phải mang chậu hoa của mình đến cho hoàng đế, Ping rất xấu hổ. Mọi chậu hoa của những đứa trẻ khác tràn ngập những bông hoa đẹp, nhưng chậu của cậu thì trống không. Vị hoàng đế ngắm nhìn từng chậu hoa, không nói gì cho đến khi ông tiến đến chậu hoa của Ping. Ông nhìn Ping và hỏi tại sao cậu lại mang đến một chậu hoa trống không. Ping vừa khóc vừa giải thích lại tất cả những gì cậu đã làm để khiến những hạt giống nảy mầm, nhưng đều vô ích. Vị hoàng đế mỉm cười nói: “Ta tìm thấy rồi! Đây là người xứng đáng kế vị ngai vàng của ta!”. Sau đó, ông bảo với tất cả rằng những hạt giống ông trao năm trước đều đã được luộc chín nên không thể nảy mầm mọc lên thành những bông hoa đẹp. Vì Ping là người trung thực khi mang đến một cái chậu trống không, cho nên cậu được trao tặng vương quốc và làm hoàng đế của toàn bộ xứ sở ấy.

Khi chúng tôi đọc xong cuốn sách, Arden xúc động nói: “Cha thấy không? Vị hoàng đế biết rằng nếu mình tìm ra một người đáng để tin cậy thì người đó sẽ là vị hoàng đế tốt nhất. Đó là tất cả những gì về niềm tin thông minh đúng không nào?”.

Tôi quả quyết với cháu là đúng như vậy, và thực sự là thế.

Trong truyện The Empty Pot, vị hoàng đế đưa ra bài kiểm tra vì ông tin vào niềm tin. Ông tin rằng người làm hoàng đế phải là một người đáng tin cậy. Ông tin rằng bằng cách mở rộng niềm tin với Ping, ông sẽ có cơ hội tốt nhất để làm cho vương quốc tràn ngập sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin. Và niềm tin ấy đã dẫn lối cho hành động của ông.

Niềm tin rất quan trọng trong việc đạt thành quả trong bất kỳ khía cạnh nào của cuộc sống. Công việc chúng tôi làm với các nhà lãnh đạo, đội nhóm, và các tổ chức khắp nơi trên thế giới thuyết phục chúng tôi rằng niềm tin là nền tảng vững chắc cho thành công bền vững. Trên thực tế, những gì chúng ta tin quan trọng hơn những gì chúng ta biết vì niềm tin thúc đẩy hành vi và hành động của chúng ta. Ngày càng có nhiều bằng chứng khoa học xác thực nguyên tắc quan trọng này. Trong cuốn The Biology of Belief, Tiến sĩ Bruce Lipton phát biểu như sau: “Niềm tin kiểm soát hành vi… và vì vậy, làm cuộc sống của chúng ta thăng hoa”. Điều đó đúng bất kể các tín điều của chúng ta là chính xác hay không.

Có lẽ bạn biết về câu chuyện dựa theo cảnh phim từ vở kịch The Prisoner of Second Avenue của Neil Simon. Chuyện kể về một người đàn ông đi thăm thành phố New York. Sau khi được cảnh báo bởi một người bạn về những nguy cơ bị trấn lột trên đường phố, ông rất lo lắng. Tuy nhiên, ông vẫn quyết định bát phố. Dĩ nhiên là chưa đi được bao nhiêu thì ông bị một người chạy bộ đâm sầm vào, và khi ông lấy lại thăng bằng thì phát hiện ra cái ví của mình đã không còn trong túi quần sau nữa. Ngay lập tức, ông đuổi theo tên móc túi và chộp được cổ áo hắn, đồng thời quăng quật người hắn dữ dội và bảo: “Đưa cho tao cái ví kia!”. Hết sức kinh hãi, tên móc túi ngay lập tức đưa lại cái ví, và ngay sau khi người đàn ông buông tay, hắn quay người chạy biến đi. Người đàn ông quay trở về khách sạn, bực mình rằng có người bất lương và không đáng tôn trọng khi lấy cắp ví của người khác nhưng cũng vui vì ít ra ông đã được cảnh báo trước. Ông mở cửa phòng, và khi bước đến chiếc bàn nhỏ để bỏ chùm chìa khóa xuống, ông khựng lại trong hoảng hốt. Ngay trên bàn là cái ví của ông, nó nằm tại nơi mà ông đã bỏ xuống vào buổi sáng. Ông đã đánh cướp ví của người chạy bộ!

Niềm tin của người đàn ông này đã dẫn dắt hành động của ông ấy – cho dù niềm tin đó là sai lệch – và khiến ông vô tình trở thành chính thứ mà ông ấy e sợ: một tên móc túi thô bạo và trâng tráo. Niềm tin vào sự mất niềm tin có thể thúc đẩy những hành động mang lại những kết quả không mong muốn. Đây là lý do tại sao hành động niềm tin thông minh thứ nhất là rất quan trọng. Quyết định tin vào niềm tin là sự lựa chọn, một chọn lựa cơ bản để từ đó mọi hành động niềm tin thông minh khác sẽ tuôn trào. Qua chính hành động chọn tin vào niềm tin, chúng ta truyền cảm hứng cho chính mình để thực hiện những hành động cần thiết nhằm mở rộng niềm tin thông minh. Và điều này cũng đúng với đội nhóm, tổ chức, thậm chí cả một quốc gia. Nếu được áp dụng một cách nhất quán, tin vào niềm tin sẽ nâng cao năng lực của chúng ta trong việc tạo ra những điều kiện dẫn đến sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui trong mọi việc chúng ta làm.

Niềm tin của bạn sẽ trở thành ý nghĩ của bạn. Ý nghĩ của bạn sẽ trở thành ngôn từ của bạn. Ngôn từ của bạn sẽ trở thành hành động của bạn. Hành động của bạn sẽ trở thành thói quen của bạn. Thói quen của bạn sẽ trở thành các giá trị cốt lõi của bạn. Các giá trị cốt lõi của bạn sẽ trở thành số phận của bạn.

Mahatma Gandhi

Hiểu Các Tín Điều Của Bạn Về Niềm Tin

Chọn tin vào niềm tin là làm gia tăng khuynh hướng tin tự nhiên của mình. Hành động này dựa vào các nguyên tắc của lòng tin. Đối nghịch là không tin vào niềm tin hoặc tin vào sự bất tín – tức tin rằng mình sẽ nắm thế thượng phong qua việc đối xử với người khác bằng sự hoài nghi hoặc không từ thủ đoạn nào để đứng trên thiên hạ. Người giả tạo là những kẻ đãi bôi, cơ hội, lợi dụng, gió chiều nào xoay chiều ấy và khi có cơ hội, họ sử dụng niềm tin như một tiểu xảo thay vì xem đó là một giá trị cốt lõi. Họ ngụy trang nó dưới vỏ bọc niềm tin để lừa dối người khác.

Đối với một số người, tin vào niềm tin là chuyện khó. Giống như người đàn ông “cầm nhầm” ví của người chạy bộ ở New York, nhiều người trong chúng ta bị lập trình là kẻ bất tín, vì vậy chúng ta tự động nhìn mọi tình huống thông qua lăng kính của sự hoài nghi. Hoặc chúng ta từng có nhiều kinh nghiệm khi mở rộng niềm tin nhưng rồi bị tổn thương nghiêm trọng vì đã làm như thế. Có lẽ một đồng nghiệp phản bội chúng ta. Có lẽ đó là một vụ ly hôn đau đớn. Có lẽ chúng ta từng chứng kiến nhiều người xung quanh nói dối, lừa gạt và ăn cắp mà không bị gì, hậu quả là sản sinh ra tâm lý “Ai cũng làm thế cả”, một phương pháp cấp tốc và hiệu quả để thành công (nhất thời) trong thế giới ngày nay. Có lẽ chúng ta e sợ rằng tin vào người khác là chúng ta bị mất kiểm soát hay sẽ gặp nhiều rủi ro.

Nói gì thì nói, nhiều người trong chúng ta không thành thật tin vào niềm tin, hoặc chúng ta tin vào nó như là một tín điều đẹp đẽ, lý tưởng, nhưng không tin nó mang lại lợi ích, hoặc chẳng ích lợi gì cho chúng ta. Vấn đề đằng sau các kịch bản này là sự sợ hãi – sợ bị lợi dụng, sợ bị tổn thương, hoặc sợ rủi ro khi run rẩy bước ra khỏi vùng an toàn, và sợ mình không thể thành công.

Với người khác, việc tin vào niềm tin lại đến dễ dàng hơn. Có lẽ chúng ta được nuôi dưỡng trong một gia đình, một cộng đồng dân cư, hoặc một xã hội có niềm tin cao. Có lẽ chúng ta có những hình mẫu và những cố vấn tinh thần tích cực trong khi chúng ta lớn lên. Có lẽ chúng ta bước vào một tình bạn hoặc một cuộc hôn nhân với niềm tin cao, hoặc làm việc cho một ông chủ tin tưởng chúng ta, hoặc làm trong một đội nhóm hay công ty có niềm tin cao, nơi chúng ta trải nghiệm lần đầu tiên những lợi ích to lớn của niềm tin. Cũng có lẽ chúng ta từng ý thức về những tấm gương truyền cảm hứng cho mình, thôi thúc chúng ta quyết định thực hành niềm tin, và mở ra cánh cửa dẫn đến những cơ hội có lẽ không tồn tại nếu không có niềm tin.

Bất kể hoàn cảnh là gì, việc lựa chọn tin vào niềm tin giúp gia tăng khuynh hướng tin của chúng ta. Đó là hành động căn bản nhất dẫn đến tất cả các hành động của niềm tin thông minh khác, vốn đưa chúng ta đến sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui mà chúng ta khao khát. Chúng ta không nên dùng lời đãi bôi khi nói về niềm tin. Chúng ta không nên sử dụng niềm tin như là một tiểu xảo thực dụng trong một số trường hợp để chiếm lợi thế. Cũng không nên thỉnh thoảng mới tin khi biết chắc không có rủi ro tiềm ẩn. Lợi ích to lớn nhất và lâu bền nhất của niềm tin chỉ đến khi chúng ta chọn niềm tin là phương pháp chi phối mọi mặt đời sống của mình – nó là hệ điều hành chi phối các lựa chọn và quyết định hằng ngày của chúng ta.

Tin vui là bất kể kinh nghiệm quá khứ hoặc chương trình đã được lập của chúng ta là gì, chúng ta luôn có khả năng chọn lựa và thay đổi kết quả chúng ta muốn nhận được trong đời. Chính trên góc nhìn đó mà chúng tôi chia sẻ những câu chuyện về các nhà lãnh đạo và những cá nhân từ khắp nơi trên thế giới trong cuốn sách này. Ý định của chúng tôi là khi bạn đọc những câu chuyện về họ, bạn sẽ bắt đầu phát triển một lòng tin chính xác hơn và mạnh mẽ hơn vào niềm tin.

Ba Tín Điều Về Niềm Tin

Khi làm việc và tương tác với nhiều cá nhân, đội nhóm và tổ chức có niềm tin cao khắp nơi trên thế giới, chúng tôi nhận ra một cách rõ ràng rằng hành động của họ bắt nguồn từ ba tín điều cụ thể về niềm tin sau đây:

1. Tin rằng bản thân xứng đáng với niềm tin

2. Tin rằng hầu hết mọi người đều đáng tin cậy

3. Tin rằng mở rộng niềm tin là cách để lãnh đạo tốt hơn

Chúng ta hãy xem xét từng tín điều trên.

1. Tin rằng bản thân xứng đáng với niềm tin

Cội rễ của việc tin vào niềm tin là tin vào sự đáng tin cậy hoặc sự tín nhiệm – tức là tin vào tầm quan trọng của việc hành động với tính cách và năng lực sao cho cả bạn lẫn người khác biết rằng bạn đáng tin cậy. Niềm tin này được minh họa qua một số ví dụ về những cá nhân và công ty thành công mà chúng tôi đã nêu, chẳng hạn như Azim Premji, người đã sa thải một nhà quản lý tại Wipro do nâng khống hóa đơn chi tiêu khi đi công tác, và từ chối hối lộ hải quan để giải phóng một lô hàng quan trọng với mức thuế nhập khẩu thấp hơn. Hoặc Jon Huntsman, Sr., người chọn kết thúc một thương vụ với những điều khoản bất lợi hơn thay vì gây căng thẳng cho một đối tác có vợ đang hấp hối vì bệnh ung thư, và bán phần hùn với giá 3 triệu đô-la thay vì đưa tiền vận động cửa sau cho chính phủ mà ông xem là “không gì khác hơn là sự tống tiền”. Hoặc Warren Buffett, người từng bảo nhân viên của mình: “Chúng ta hãy đảm bảo rằng mọi hoạt động kinh doanh của chúng ta đều có thể được đưa lên trang nhất của một tờ báo phát hành toàn quốc qua một cây bút tuy không thân thiện nhưng rất khôn ngoan”.

Một trường hợp nổi bật khác là Isadore Sharp, nhà sáng lập kiêm CEO chuỗi khách sạn Four Seasons. Trong cuốn sách cùng tên với chuỗi khách sạn của mình, Four Seasons, ông kể câu chuyện về quyết định trở thành một nhà thầu xây dựng của cha mình, người di cư từ Ba Lan sang Canada và phải khó nhọc lắm mới học được tiếng Anh. Sharp nói về cha mình:

Ở công trình đầu tiên, ông đọc nhầm bản vẽ. Ông không nhận ra rằng bản vẽ chỉ thể hiện một nửa ngôi nhà, vì nửa kia, như được giải thích trong bản vẽ, giống hệt nửa nọ; thời đó, đây là cách làm phổ biến. Hệ quả là bản báo giá của ông được chấp nhận một cách nhanh chóng, tất nhiên, vì chỉ bằng 50% tổng giá trị ngôi nhà.

Ông không nhận ra điều này cho tới khi ông đi được một quãng đường dài. Ông có thể ôm đồ nghề bỏ chạy, để lại nó cho người khác hoàn tất. Nhưng ông không làm vậy mà cam kết thực hiện những gì mình đã nói bằng tất cả danh dự. Vì thế, ông hoàn thiện căn nhà mà không cắt giảm chất lượng vật tư và phải nhiều năm sau ông mới trả hết món nợ mà ông phải gánh chịu từ ngôi nhà “đầu tay” ấy. Tôi chỉ được nghe kể lại nhưng tôi học được một bài học vô giá về đạo đức kinh doanh mà tôi ghi nhớ mãi trong suốt sự nghiệp của mình.

Từ kinh nghiệm ấy, Sharp tin rằng sự đáng tin cậy cá nhân đã giúp ông phát triển chuỗi khách sạn sang trọng cực kỳ thành công của mình.

Từ bài học kinh nghiệm của những vị lãnh đạo trên và nhiều nhà lãnh đạo khác, những người có niềm tin vững chắc vào sự tín nhiệm cá nhân không xem nó đơn giản là một lựa chọn thực dụng hoặc một kỹ xảo tức thời nhằm giành được những gì mình muốn.Mà hơn thế, họ cam kết trở thành người đáng tin cậy ngay cả lúc khó khăn nhất, dù phải trả giá. Có thể nói, bài trắc nghiệm đích thực về sự đáng tin cậy và tín nhiệm là làm điều đúng, nhất là khi việc đó đòi hỏi phải trả giá hoặc lãnh hậu quả nghiêm trọng.

2. Tin rằng hầu hết mọi người đều đáng tin cậy

Những người và các công ty có niềm tin cao tạo ra thành công của mình bằng cách chọn tin rằng hầu hết mọi người đều đáng tin cậy – hầu hết chứ không phải tất cả mọi người (như vậy là không thông minh). Họ từ chối cho phép thiểu số không đáng tin tưởng quyết định đa số người đáng tin. Như là một phần trong phép phân tích của mình, họ tìm cách tách nhóm thiểu số sao cho có thể đặt trọn niềm tin cao vào nhóm đa số, và họ áp dụng niềm tin này vào tất cả các bên liên quan – khách hàng, đối tác, nhà đầu tư, thành viên trong đội nhóm, và cả gia đình, bạn bè.

Bạn có thể nhận thấy điều này qua những câu chuyện chúng tôi đã chia sẻ trên đây, như câu chuyện về Muhammad Yunus, người đi ngược lại mọi lời khuyên và tạo ra các khoản cho vay siêu nhỏ dành cho người nghèo mà không cần thế chấp nhưng đạt được tỷ lệ thu hồi nợ vay lên đến 98%. Yunus thể hiện niềm tin của ông vào khách hàng như sau: “Grameen giả định rằng mọi người đi vay đều trung thực”. Bạn cũng có thể thấy điều này ở Pierre Omidyar, người lập ra eBay với niềm tin rằng hầu hết mọi người cơ bản là tốt, từ đó tạo điều kiện cho hàng triệu giao dịch thành công mỗi ngày giữa người mua và người bán, dù họ là những người hoàn toàn xa lạ với nhau. Cựu CEO Meg Whitman trình bày điều cốt lõi trong niềm tin của eBay như sau: “Pierre cho tôi thấy rằng tư tưởng xem cộng đồng gồm rất nhiều người tốt muốn tạo ra một nơi trung thực để kinh doanh là điều rất quan trọng với công ty chúng tôi… Nó được đan quyện vào văn hóa của chúng tôi – một thành tố cơ bản chi phối cách chúng tôi đối xử với nhau trong nội bộ công ty cũng như với các đối tác và người dùng eBay”.

Bạn còn có thể thấy niềm tin ấy ở Netflix, nơi họ không chỉ tin tưởng hàng triệu thuê bao bằng cách trực tiếp gởi đĩa DVD cho thuê đến tận nhà khách hàng, mà còn tin tưởng vào chính nhân viên của mình khi cho họ quyền chọn cách nhận tiền lương (bằng tiền mặt hay cổ phiếu công ty) và được nghỉ phép bao lâu tùy ý. Hoặc ở Google, họ đặt niềm tin vào các kỹ sư khi cho phép dành 20% thời gian làm việc để thực hiện những dự án theo ý họ. Phó chủ tịch Marissa Mayer nói: “Lượng thời gian 20% gởi đi thông điệp mạnh mẽ về niềm tin đến nhân viên của chúng tôi”. Hoặc như L.L.Bean, công ty tạo sự tín nhiệm với khách hàng của mình bằng cam kết đảm bảo dịch vụ “với sự hài lòng 100% dưới mọi hình thức” và khuyến khích họ “trả lại bất kỳ món hàng nào vào bất cứ lúc nào nếu đó không phải là thứ họ muốn”. Hoặc ở Zappos, nơi họ đặt niềm tin vào khách hàng qua chính sách trả hàng “365 ngày miễn phí vận chuyển cả hai chiều”.

Một công ty khác tin tưởng mạnh mẽ vào niềm tin là W. L. Gore & Associates, một công ty chuyên về những sản phẩm có nguồn gốc từ fluoropolymer, như vải Gore-Tex chống thấm nước nhưng thoáng khí. Diane Davidson, người làm việc ở bộ phận phát triển thị trường, nói: “Khi mới vào đây, tôi không biết ai làm việc gì. Tôi tự hỏi mọi thứ được hoàn thành như thế nào ở đây. Điều này làm tôi phát điên. ‘Ai là sếp của tôi?’, tôi cứ tự hỏi như thế”. Đến nỗi người kèm cặp cô ấy phải thốt lên: “Đừng có càu nhàu nữa!”. Lý do cho sự bối rối của Davidson là trong mấy ngày đầu khi cô vào làm, nhà sáng lập ra công ty, Bill Gore, vì tin vào niềm tin quá mạnh mẽ nên đã thiết lập một “mô hình mạng nhện”1, và mô hình này vẫn còn được áp dụng trong công ty cho tới ngày nay. Nhân viên được xem là “cộng sự” và mỗi người được kỳ vọng tạo ra mạng lưới gồm ba mươi đồng nghiệp khác, được xếp hạng theo mức đóng góp, giống như quan hệ cộng sự trong một hãng luật. Phải mất thời gian khá lâu một người mới có thể tạo được niềm tin và sự tín nhiệm để được giao trách nhiệm tại Gore. Như giải thích của một cộng sự: “Chúng tôi bỏ phiếu bằng đôi chân của mình. Nếu bạn triệu tập một cuộc họp và không ai đến dự, bạn không thể là người lãnh đạo được vì không ai muốn đi theo bạn”.

1 Nguyên văn: Lattice organization.

Tất nhiên là công ty có CEO. Khi Chuck Carroll về hưu vào năm 2005, hội đồng quản trị hỏi nhân viên rằng họ muốn ai làm lãnh đạo. Theo Gary Hamel của trường London Business ghi nhận trong cuốn The Future of Management, Terri Kelly, một trong những nhân viên công ty, được chọn làm CEO mới trong sự ngạc nhiên của chính cô. Kelly đã lãnh đạo công ty cho tới hôm nay và nó tiếp tục lớn mạnh với hơn chín ngàn nhân viên ở ba mươi quốc gia trên thế giới, tạo ra gần 3 tỷ đô-la doanh thu hằng năm và thường được bình chọn là “Công ty sáng tạo nhất thế giới” và là một trong những công ty tốt nhất thế giới để làm việc.

Khi công ty và các nhà lãnh đạo chọn tin rằng hầu hết mọi người đều đáng tin cậy thì điều đó thường được biểu hiện trong sơ đồ tổ chức công ty, các hệ thống hoạt động hiệu quả, các quy trình, cấu trúc và chiến lược. Hãy tưởng tượng sự khác biệt trong việc thiết lập một công ty từ con số không với giả định niềm tin cao – như Bill Gore đã làm – thay vì niềm tin thấp hoặc sự bất tín. Bạn thiết kế quy trình thanh toán công tác phí như thế nào cho những người đáng tin cậy và những người bạn không thể tin tưởng? Bạn sẽ đặt ra các quy định, chính sách, quy trình khác nhau nào đối với từng nhóm như thế? Giả định niềm tin cao ảnh hưởng thế nào đối với các chính sách kiểm soát việc sử dụng blog và tweet? Và cơ cấu tổ chức của bạn ra sao?

Nói về cấu trúc quản trị mang phong cách giải phóng của Gore, Hamel chia sẻ một cảm nhận rất sâu sắc:

Như cá không thể nhận ra có một thế giới khác không nằm trong nước, hầu hết chúng ta không tưởng tượng được tại sao các quy tắc thực hành của ban quản lý công ty lại không phù hợp với những chuẩn mực theo kinh nghiệm của cá nhân mình. Ngay cả lời nói của chúng ta cũng là “con tin” của những niềm tin thực dụng. Ví dụ, hãy xem ý niệm về thứ bậc đã xâm nhập vào ngôn từ của ban giám đốc như thế nào. “Chuỗi mệnh lệnh”, “kim tự tháp”, “sếp”, “cấp dưới”, “nhân viên trực tiếp dưới quyền”, “cấp bậc tổ chức”, “từ trên xuống”, “từ dưới lên”, “quản lý phân tầng”… tất cả những thuật ngữ này biểu thị cái thang quyền lực và thẩm quyền chính thức bên trong một tổ chức.

Các sơ đồ tổ chức từ trên xuống dưới có khuynh hướng dựa trên sự kiểm soát và niềm tin rằng hầu hết mọi người đều không đáng tin cậy – hoặc có lẽ chính xác hơn là dựa trên niềm tin rằng vì chúng ta không thể tin nhóm thiểu số (không đáng tin), chúng ta cũng không thể tin nhóm đa số (dù họ đáng tin cậy). Đó là vì mọi người hay nhầm lẫn giữa kiểm soát và tin tưởng. Họ nghĩ rằng nếu tin vào ai đó, chúng ta có thể mất kiểm soát. Kết quả là, đáp ứng phổ biến nhất trước các vi phạm niềm tin là đặt ra nhiều quy định hơn khi có vấn đề nảy sinh – hầu như đồng nghĩa với việc trừng phạt số đông vì những hành động sai phạm của nhóm thiểu số.

Jeff Jarvis chỉ ra vấn đề trong cuốn What Would Google Do? rằng: “Có sự tỷ lệ nghịch giữa kiểm soát và tin tưởng”. Hình thức kiểm soát cao nhất thực ra đến từ văn hóa niềm tin cao, chứ không phải từ vô số các luật lệ. Khi chúng ta bắt đầu tin rằng hầu hết mọi người đều đáng tin cậy, chúng ta sẽ thấy có nhiều lựa chọn hơn trước mở ra cho chúng ta, như đã minh họa qua trường hợp của W. L. Gore.

Càng ra sức kiểm soát, bạn càng ít đáng tin cậy hơn; càng trao quyền nhiều hơn, bạn càng trở nên đáng tin cậy hơn.

Jeff Jarvis Nhà báo & tác giả

Một minh họa chính xác khác là tư duy “một quy tắc” của Nordstrom, được đánh giá là tốt hơn hàng ngàn quy định khác gộp lại. Cách tiếp cận này khuyến khích nhân viên hãy là người đáng tin cậy và hãy đảm bảo rằng đồng nghiệp của họ không chỉ thực hành mà còn gìn giữ tinh thần đó cho công ty.

Một ví dụ khác là công ty thép Chaparral Steel. Cựu CEO Gordon Forward của công ty này từng nói rằng:

Chúng tôi cảm thấy nhiều công ty đặt ra hàng mớ quy định chỉ để “bắt” 3% những người cố tình lừa dối công ty theo cách này hay cách khác. Nhưng chúng tôi lại quyết định thiết kế các quy tắc dành cho 97% nhân viên, những người chúng tôi có thể tin cậy. Nhóm 3% còn lại sẽ “nổi bật” như ngón tay cái bị sưng tấy, như chúng tôi đã tiên đoán, và cuối cùng họ xin nghỉ việc. Đó chính xác là những gì đã xảy ra ở Chaparral Steel.

Xin nhấn mạnh một lần nữa, chúng ta đang nói về niềm tin thông minh, chứ không phải niềm tin mù quáng. Vì vậy, việc phân tích tình huống và rủi ro trong một hoàn cảnh nhất định có thể cho thấy chúng ta đang đương đầu với những thứ tương đương một chiếc tàu ngầm hạt nhân thay vì những tờ báo chính thống đòi hỏi sự đáp ứng niềm tin một cách có điều kiện hơn. Và rõ ràng có những văn hóa tổ chức (dù đó là Enron hay một quốc gia nào đó bị xếp cầm cờ đỏ trong bảng Chỉ số Nhận thức Tham nhũng), nơi tỷ lệ “hầu hết mọi người đều đáng tin cậy”, có thể chuyển biến tích cực để đảm bảo cho một niềm tin thông minh này sinh ra một niềm tin thông minh khác. Nhưng trong đa số trường hợp, bắt đầu với niềm tin rằng hầu hết mọi người đều đáng tin cậy thường tốt hơn nhiều so với cách ngược lại.

3. Tin rằng mở rộng niềm tin là cách để lãnh đạo tốt hơn

Các lãnh đạo có niềm tin cao luôn tin rằng mở rộng niềm tin là cách để lãnh đạo tốt hơn, chủ yếu vì niềm tin truyền cảm hứng cho con người làm việc tốt hơn. Nó có tác động qua lại và cuối cùng dẫn đến sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui lớn hơn. Khi có sự mở rộng niềm tin thật sự, hành động đó tự thân nó là hành động lãnh đạo.

Tin vào việc mở rộng niềm tin được minh chứng rất rõ ràng bởi BestBuy.com, khi trang web mua sắm trực tuyến này đạt kết quả tăng năng suất lên đến 35% nhờ mở rộng niềm tin đến nhân viên khi cho phép họ làm việc bất kỳ khi nào và bất kỳ nơi đâu họ muốn, miễn là công việc của họ được hoàn thành tốt và đúng hạn. Hay như Warren Buffett, người từng bảo các giám đốc điều hành đang quản lý 257.000 nhân viên của bảy mươi bảy công ty thuộc tập đoàn Berkshire Hathaway của mình: “Sẽ luôn có ai đó đang làm điều gì đó tại Berkshire ngày hôm nay mà các vị và tôi đều không hài lòng nếu chúng ta biết việc đó” – tuy nhiên ông vẫn chọn phong cách lãnh đạo dựa trên “sự đáng tin cậy” của số đông thay vì sự “không đáng tin cậy” của số ít. Và với Wegmans, nơi có văn hóa niềm tin cao khiến công ty gắn kết nhân viên với công việc, từ đó tỷ lệ biến động nhân sự của họ giảm thấp hơn 3% so với mức trung bình 47% của toàn ngành.

Vào năm 2007, Ross Smith hành động dựa trên niềm tin của mình rằng niềm tin có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong năng suất làm việc của tám mươi lăm kỹ sư kiểm thử an toàn hệ điều hành Windows của Microsoft. Ông đặt tên lại cho nhóm này là “42Projects” để giúp xóa đi khoảng cách thế hệ qua việc khơi gợi trí tưởng tượng của “hai mươi gì đó” quen thuộc với cuốn The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy của Douglas Adams. Số bốn mươi hai được định nghĩa là chân lý phổ quát. Ross mô tả thách thức đó thế này:

Chúng tôi biết rằng chúng tôi không thể đơn thuần gởi một bản ghi nhớ đến nhóm kiểm thử và “mời” họ tin tưởng chúng tôi. Lúc này, niềm tin là một chủ đề hoàn toàn mới, lạ lẫm và có khả năng gây nhiều cảm xúc. Làm sao chúng tôi thuyết phục được họ rằng niềm tin là thứ đáng để họ dành thời gian cho nó? Không ai phản đối rằng nhiều niềm tin hơn tốt hơn là ít niềm tin lẫn nhau, nhưng để lấy thời gian làm việc để xây dựng niềm tin thì quả là một đề nghị đầy nghi ngờ. Chúng tôi có cuộc họp hằng tuần có cả bánh pizza. Chúng tôi mời các thành viên của nhóm đến chia sẻ ý tưởng, các vấn đề của dự án, các đề nghị và hướng nghiên cứu. Chúng tôi sử dụng một trong những “buổi họp pizza” này để cùng nhau động não nghĩ ra một danh sách các hành vi có ảnh hưởng đến niềm tin, và các thành viên tham dự đã nêu lên khoảng một trăm năm mươi hành vi như thế.

Nhóm này cũng bày ra nhiều trò chơi khác nhau để tính điểm theo các tiêu chí như sự tiến bộ, sự cải thiện trong cộng tác với nhau, và chọn các hành vi ưu tiên cổ xúy để xây dựng niềm tin. Dự án này hoàn toàn tự nguyện và các thành viên trong nhóm đã tạo ra một trang web mở để khuyến khích sự tham gia của những người khác. Ross báo cáo kết quả như sau: Dựa vào nhiều thước đo khác nhau, khả năng giữ chân nhân viên tăng từ 20% đến 50% so với tỷ lệ trước đó của các nhóm khác nhau, và năng suất làm việc tăng từ 10% đến 60%. Nhóm này cũng cải thiện thứ hạng trong cuộc chiến giành tài năng bằng cách tạo ra cái mà Ross gọi là “một vòng lặp”. Theo Ross, “những người tài năng, sống hạnh phúc có nhiều ý tưởng hay và cách tư duy mới mẻ thường thu hút nhiều nhân viên mới”. Marc McDonald, một thành viên của nhóm, nhân viên đầu tiên của Microsoft và người bạn thời trung học của Bill Gates, nói: “42Projects cố gắng tìm lại cảm giác và đam mê bạn có tại một công ty khởi nghiệp nhỏ hoặc vào buổi sơ khai của một ngành bằng cách chia nhỏ các phân tầng quản trị của một tổ chức lớn”2.

2 Để đánh giá mức độ niềm tin hiện tại trong tổ chức của bạn, bạn có thể truy cập vào trang web SmartTrustBook.com

Bạn có thể thấy tin vào niềm tin được thể hiện ở tầm sâu rộng hơn khắp hội đồng quản trị trong cuốn I Love You More than My Dog của chuyên gia dịch vụ khách hàng Jeanne Bliss. Trong đó, bà nói chính quyết định của các nhà lãnh đạo và các tổ chức mới làm cho công ty của họ “được yêu mến” và có được lòng trung thành cao độ của khách hàng cả trong thời kỳ kinh tế tốt đẹp cũng như giai đoạn khó khăn. Một trong những quyết định như thế bà gọi là “quyết định tin”:

Bên trong những công ty được yêu mến, họ quyết định thực hành niềm tin. Họ tin nhân viên và tin khách hàng của mình. Niềm tin (trust) và lòng tin (belief) là những hòn đá tảng cho các mối quan hệ bền chặt của họ. Bằng cách quyết định tin khách hàng, họ được giải phóng khỏi những quy định, chính sách và những tầng nấc quan liêu hành chánh vốn chỉ tạo ra rào cản giữa họ và khách hàng. Và bằng cách quyết định tin rằng nhân viên của mình có thể và sẽ làm điều đúng đắn, biết suy đoán, tự soi rọi lại từng hành động; và khả năng tự suy nghĩ (của nhân viên) được thay thế bằng những ý tưởng và nguồn năng lượng được chia sẻ cùng một khao khát gắn kết với tổ chức. Nguồn năng lượng tạo ra từ việc được tin tưởng, được tín nhiệm và từ việc truyền niềm tin ấy đến khách hàng và nhân viên là vô cùng lớn lao.

Bạn có thể nhìn thấy sức mạnh của niềm tin trong một câu chuyện đầy cảm hứng được đồng nghiệp của chúng tôi, Jose Gabriel “Pepe” Miralles, người điều hành tổ chức FranklinCovey Latin America, chia sẻ sau đây:

Vào năm tôi độ mười hai tuổi, cha mẹ tôi chuyển đến Puerto Armuelles, Panama, một thành phố nhỏ có hoạt động kinh doanh chính là xuất khẩu chuối. Đây là nơi quê cha đất tổ của chúng tôi và cha mẹ tôi luôn muốn quay trở lại đó. Họ dành dụm tiền và khởi nghiệp bằng cửa hàng nhỏ, nơi tất cả thành viên gia đình chúng tôi làm việc.

Vào lúc họ mở cửa hàng, có một nhóm trẻ đường phố khoảng hai mươi lăm đứa ở độ tuổi từ tám đến mười sáu. Chúng thường lang thang khắp thị trấn cả ngày lẫn đêm, và nổi tiếng là những kẻ dắt mối cho thủy thủ và trộm cắp. Chúng được hầu hết mọi người coi là lũ mất dạy, như là một vết nhơ trên chiếc áo sơ-mi trắng vậy.

Các chủ hiệu đều rất cảnh giác với những đứa trẻ này. Chúng không được phép bước vào bất kỳ cửa hàng nào, ngoại trừ cửa hàng của chúng tôi. Ngay từ đầu, mẹ tôi nói với từng đứa hoặc từng nhóm nhỏ một thông điệp nhất quán: “[Các] cháu là [những] đứa xứng đáng. [Các] cháu được phép vào cửa hàng của bác bất kỳ lúc nào [các] cháu muốn, và [các] cháu sẽ không bị canh chừng. Tuy nhiên, [các] cháu được kỳ vọng là phải tôn trọng niềm tin mà bác đã dành cho [các] cháu”. Đó là lần đầu tiên trong đời một số đứa trẻ được khẳng định là người xứng đáng.

Điều này dẫn đến kết quả tích cực ngay lập tức. Bọn trẻ thường ăn cắp này thích vào cửa hàng của chúng tôi và tỏ ra tôn trọng, biết cư xử. Không ai đánh cắp bất kỳ món gì của chúng tôi. Trên thực tế, họ còn cảnh báo cho chúng tôi nếu thấy có ai đó khả nghi bước vào cửa hàng.

Thời gian trôi qua, nhiều người trong số họ trở thành những con người đàng hoàng, một số đã trở thành chuyên gia, một số đi làm công nhân các hãng xưởng, hầu hết trở thành những công dân đứng đắn và đã lập gia đình. Hành động tin tưởng ban đầu của mẹ tôi đã mở lòng họ ra để đón nhận những lời dạy bảo, động viên và họ đã nghe theo.

Lý do mẹ tôi mở rộng niềm tin đến những đứa trẻ này là vì bà tin vào niềm tin. Bà tin rằng hầu hết mọi người đều được truyền cảm hứng nhờ được tin tưởng và rằng những đứa trẻ này thường không phụ niềm tin mà chúng nhận được. Và chúng đã làm đúng như thế.

Kinh nghiệm của Miralles cho thấy một trong những lý do quan trọng nhất mà mở rộng niềm tin là cách tốt nhất để lãnh đạo là nó truyền cảm hứng cho cả sự đáng tin cậy lẫn sự đền đáp mang tính tương hỗ. Khi được tin tưởng, chúng ta muốn sống xứng đáng với niềm tin ấy. Khi chúng ta trao cho ai đó niềm tin, họ cũng có khuynh hướng đáp lại xứng đáng.

Nếu bạn cho đi sự tôn trọng, bạn sẽ nhận lại sự tôn trọng. Tương tự như thế đối với lòng trung thành, niềm tin, và mọi đức tính khác mà tôi tin rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn thực hành.

John Wooden Huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại của đội UCLA

Tin Vào Niềm Tin Như Là Một Triết Lý Quản Trị

Vào tháng 7 năm 2005, Tiến sĩ Kai-Fu Lee, Phó Chủ tịch phụ trách dịch vụ tương tác tại Microsoft, trở thành tâm điểm chú ý của giới truyền thông khi ông rời Microsoft để trở thành Chủ tịch của Google Greater China. Lee tóm tắt những gì ông cho là những thành tố của sức mạnh Google trong một công thức và đưa lên trên trang web tiếng Trung được hàng ngàn sinh viên kỹ thuật đọc: “Tuổi trẻ + Tự do + Minh bạch + Mô hình mới + Lợi ích cộng đồng + Tin vào niềm tin = Phép màu của Google”.

Với Google, cũng như với những người và những công ty thành công có những câu chuyện mà chúng tôi vừa chia sẻ trong chương này và trong cuốn sách này, tin vào niềm tin không phải là một kỹ xảo hay một thực hành nhất thời, mà là một hệ điều hành nền tảng tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Biểu đồ sau đây tóm tắt cách họ thể hiện triết lý này trong cuộc sống và tổ chức của họ.

1 Invisible hand - “Bàn tay vô hình” là một phép ẩn dụ được nhà kinh tế học người Anh Adam Smith sử dụng ba lần trong tác phẩm nổi tiếng Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations của mình vào năm 1776. Trong tác phẩm này và một số bài viết khác, Smith tuyên bố rằng, trong nền kinh tế thị trường tự do, mỗi cá nhân theo đuổi một mối quan tâm và xu hướng lợi ích riêng của mình, và chính các hành động của những cá nhân tạo ra xu hướng thúc đẩy nhiều hơn và củng cố lợi ích cho toàn cộng đồng thông qua một “bàn tay vô hình”.Bước Nhảy Của Niềm Tin

Bước Nhảy Của Niềm Tin

Nếu bạn từng xem bộ phim Indiana Jones and the Last Crusade, có lẽ bạn còn nhớ một cảnh phim rất kịch tính, rợn tóc gáy khi Jones, nhà địa chất học và tay phiêu lưu mạo hiểm phi thường, đứng toát mồ hôi bên bờ một vực thẳm sâu hàng trăm mét. Để cứu người cha sắp chết do bị “những kẻ xấu” bắn, ông phải nhanh chóng băng qua vực thẳm và lấy được Chén Thánh. Nhưng không có cách gì để băng qua. Khi ông tra vội các số đầu mối mà cha ông (cũng là một nhà địa chất) viết trong cuốn sổ tay nhỏ, ông đọc thấy những từ “Chỉ có cú nhảy từ đầu sư tử anh ta mới chứng minh được giá trị của mình”. Khi hiểu ra ý nghĩa của câu đó, mặt anh bỗng rúm ró vì sốc và sợ hãi, nhưng nó nhanh chóng chuyển thành sự quả quyết. Và, trong sự hồi hộp của người xem phim, ông lấy đà và thực hiện một cú nhảy của niềm tin vào khoảng không mênh mông. Kỳ diệu thay, một cái cầu đột nhiên xuất hiện ngay bên dưới chân anh. Người xem thở phào nhẹ nhõm khi Jones vượt qua vực thẳm và lấy được Chén Thánh.

Như chúng tôi từng nêu tại Chương 3, có nhiều lần khi mở rộng niềm tin bạn cần phải thực hiện một cú nhảy. Và mặc dù một cú nhảy của niềm tin hiếm khi kịch tính như cú nhảy của Indiana Jones, nhưng đó là một khoảnh khắc rất khó khăn và mang tính quyết định.

Ví dụ, vào năm 2007, Ted Morgan, CEO của một công ty công nghệ vô danh trong lĩnh vực tìm vị trí có tên là Skyhook, đã nỗ lực trong nhiều tháng để thuyết phục các công ty lớn sử dụng công nghệ của anh. Rồi một ngày kia khi Morgan kiểm tra hộp thư của mình, anh thấy có người để lại tin nhắn sau: “Ted, tôi là Steve Jobs ở Apple. Tôi muốn nói chuyện với anh về Skyhook. Hãy gọi cho tôi theo số…”. Nghĩ rằng tin nhắn này là một trò đùa của ai đó trong nhóm của mình, Morgan xóa nó. Cuối ngày, anh kể lại cho Mike Shean, người đồng sáng lập Skyhook: “Này, đừng giả làm Steve Jobs chơi tôi nhé. Lẽ ra anh nên nói anh là Scott hoặc một trong những giám đốc khác mà chúng ta vừa gặp tại Apple”. Shean nói mình không biết gì về tin nhắn đó. Khi Morgan hiểu ra rằng lời nhắn đó thực sự đến từ Steve Jobs, vị CEO vĩ đại của Apple, muốn gặp mình, anh bật dậy.

Morgan gọi lại và gặp Jobs, và mọi việc bắt đầu diễn ra một cách nhanh chóng. Dường như một thương vụ lớn đang hình thành. Không lâu sau đó, Jobs gọi cho Morgan và nói rằng Apple sắp tổ chức một cuộc triển lãm lớn về Macworld, và họ cần Skyhook, và rằng ông muốn giới thiệu công nghệ của Skyhook tại sự kiện – nhưng không thể làm điều đó nếu không có mã nguồn của Skyhook. Vì vậy, Jobs muốn Morgan cho ông ấy sử dụng mã nguồn. Trong khi vẫn cầm ống nghe, Morgan quay sang nhóm quản lý của mình và thì thầm: “Ông ấy muốn xin mã nguồn của chúng ta”. Câu trả lời ngay lập tức của cả nhóm là “Không! Không! Không!”. Morgan nói với Jobs: “Steve này, ông biết đấy, chúng tôi không thể trao mã nguồn cho ai cả. Đó là sở hữu trí tuệ của chúng tôi. Đó là tất cả những gì chúng tôi có”. Jobs trả lời: “Tôi biết. Đơn giản là anh hãy tin tôi”.

Làm ngược lại lời khuyên của nhóm, Morgan trao cho Jobs mã nguồn. Sau này chúng tôi hỏi Morgan: “Anh nghĩ điều gì sẽ xảy ra nếu khi đó anh nói ‘Steve này, tôi không thể’?”. Morgan đáp: “Anh không tưởng tượng được đâu, cá nhân tôi không nghĩ ông ấy muốn thiết lập quan hệ. Tôi nghĩ Steve chỉ hỏi thế và quên đi chúng tôi”. Nhưng không, Jobs đã đền đáp cho Morgan bằng cách tự mình giới thiệu công nghệ của Skyhook tại Macworld vào tháng 1 năm 2008. Ông trình bày một cách sống động cách công nghệ này hoạt động ra sao và nói thêm: “Tuyệt vời không nào? Rất tuyệt đấy!”. Morgan gọi sự tập trung vào Skyhook của Jobs là “sự kiện truyền thông lớn nhất mà bất kỳ công ty nào cũng muốn có”3.

3 Để xem video Steve Jobs giới thiệu Skyhook, bạn có thể truy cập SmartTrustBook.com

Hệ thống mạng không dây WPS của Skyhook trở thành công cụ định vị chủ yếu sử dụng cho các ứng dụng của iPhone và iPod Touch, và cả Google Map cho đến tháng 4 năm 2010. Và Skyhook tiếp tục cung cấp dịch vụ định vị trực tuyến cho Apple cũng như những ông lớn công nghệ khác như Samsung, Motorola, Dell, Qualcomm và Texas Instruments. Phần mềm của họ cung cấp sức mạnh cho hàng ngàn ứng dụng di động và đang được sử dụng trên hàng trăm triệu thiết bị khắp nơi trên thế giới. Cú nhảy của niềm tin của Morgan đã trở thành một yếu tố làm thay đổi cuộc chơi đối với Skyhook. Điều đó khẳng định rằng dù có rủi ro trong việc đặt niềm tin nơi người khác, nhưng không đặt niềm tin vào ai cả thì rủi ro càng lớn hơn.

Người tin vào người khác thường ít phạm sai lầm hơn người không tin vào ai cả.

Camillo Benso di Cavour Chính trị gia người Ý

McDonald’s thực hiện một bước nhảy của niềm tin dành cho Cordia Harrington, được biết như là “Bun Lady” vì bà điều hành xưởng bánh trị giá 60 triệu đô-la, chuyên cung cấp bánh cho McDonald’s và nhiều nhà hàng khác. Vào những năm 1990, bà là một bà mẹ đơn thân vật lộn để nuôi dưỡng ba con trai và chi trả mọi chi phí sinh hoạt khác của gia đình. Bà lập một cửa hàng nhượng quyền thương hiệu McDonald’s ở bang Illinois, nhưng vì vị trí không thuận lợi nên việc kinh doanh không mấy tiến triển. Không nản lòng, bà mua nhượng quyền khai thác thương hiệu xe buýt đường dài Greyhound và thay đổi lộ trình để có từ sáu mươi tám đến hàng trăm chuyến xe Greyhound chạy ngang qua nhà hàng McDonald’s của mình mỗi ngày, cùng với chúng là vô số khách hàng đang đói bụng.

Khi Harrington biết tin McDonald’s đang cần một nhà cung cấp bánh mì, bà tìm mọi cách thuyết phục họ rằng bà có thể đảm nhận việc này, dù trước đó bà không hề có kinh nghiệm làm bánh. Bốn năm và ba mươi hai cuộc phỏng vấn, cuối cùng bà giành được niềm tin của McDonald’s, và thương vụ được chốt lại bằng một cái bắt tay. Thương vụ này đã kéo dài được mười sáu năm. Harrington nói: “Mối quan hệ này rất thiêng liêng. Chúng tôi không có hợp đồng gì cả mà chỉ là một cái bắt tay. Quan trọng là cái bắt tay của tôi xứng đáng với niềm tin của họ”.

Khi một cái bắt tay được thực hiện, nó phải được tôn trọng – bằng mọi giá. Mọi thương lượng chỉ diễn ra trước khi thương vụ được chốt lại. Khi bạn bắt tay, cuộc thương lượng kết thúc. Lời nói của bạn là thứ tài sản lớn nhất; lòng trung thực là phẩm chất đáng quý nhất.

Jon Huntsman, Sr.Nhà sáng lập tập đoàn Huntsman

Để có vốn kinh doanh, Harrington vay tiền từ ngân hàng. Dựa trên phẩm chất đạo đức và sự tín nhiệm cá nhân của bà, ngân hàng cho bà vay 13 triệu đô-la, lại một lần nữa chỉ bằng cái bắt tay. Trong một bài nói chuyện quan trọng tại Hội nghị Phụ nữ Maryland, Harrington chia sẻ: “Hãy tìm đến một nhà băng mà bạn tin tưởng và họ tin tưởng bạn cùng một dự án tâm huyết. Không phải lúc nào cũng là tiền bạc, mà bạn cần phải sáng tạo… Tôi từng nhận được ba mươi mốt câu trả lời ‘Không’ cho đến lần thứ ba mươi hai và thành công. Nếu bạn ấp ủ một ước mơ, hãy theo đuổi nó đến cùng. Tôi từng nghĩ các ông chủ ngân hàng họa có điên mới cho tôi vay 13 triệu đô-la để mở một xưởng bánh chỉ bằng một cái bắt tay”. Nhưng họ không điên. Phép phân tích của họ cho thấy Cordia có sự tín nhiệm rất cao, từng gặt hái thành công lớn cùng một hợp đồng với McDonald’s vốn mang lại nhiều đơn hàng lớn được đặt trước.

Novartis, công ty dược phẩm lớn thứ ba thế giới, thực hiện một cú nhảy của niềm tin qua việc công bố kế hoạch đầu tư 1,25 tỷ đô-la trong năm năm vào hai trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Trung Quốc. Rủi ro ư? Đúng vậy, đặc biệt với thái độ hờ hững cố hữu của Trung Quốc đối với vấn đề sở hữu trí tuệ. Niềm tin thông minh ư? Có lẽ vậy. Novartis rõ ràng đã kết hợp khuynh hướng tin của mình với những phân tích thấu đáo. Doanh số bán hàng của họ ở Trung Quốc đã tăng 30% hằng năm và một sự mở rộng độ bao phủ chăm sóc sức khỏe đang diễn ra. Theo Daniel Vasella, Chủ tịch của Novartis, Trung Quốc là một trong ba thị trường hàng đầu sau năm đến bảy năm nữa. Vasella nói:

Hãy nhìn vào bức tranh lớn: Hoa Kỳ đang bị mắc nợ quá mức, đầu tư một tỷ lệ cao vào việc chăm sóc sức khỏe, và có dân số đang già đi, vì vậy chi phí chăm sóc y tế sẽ tăng lên. Cho nên, xu hướng ngược lại là kiểm soát chi phí. Trung Quốc có nền kinh tế tăng trưởng ngoạn mục. Họ có nhiều tiền và không bị mắc nợ. Và sau nữa, chính phủ của họ mong muốn chăm sóc công dân của họ nhiều hơn. Thị trường này sẽ có sự tăng trưởng lớn.

Ngoài ra, những nỗ lực của chính phủ nhằm khích lệ người dân học tiếng Anh (ngôn ngữ kinh doanh quốc tế) và khoa học (như hóa học và kỹ thuật) đã tạo ra nguồn nhân lực tốt để Novartis có thể tuyển dụng. Dù việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ vẫn là một thách thức, nhưng chính phủ Trung Quốc đã bắt đầu xử lý mạnh tay nạn xâm phạm bản quyền sản xuất dược phẩm. Theo Vasella: “Cuối cùng, đặt trung tâm nghiên cứu và phát triển mới của chúng tôi tại Trung Quốc là một minh chứng của niềm tin – niềm tin mà chính phủ và những con người chúng ta thuê mướn sẽ tôn trọng tài sản của chúng ta và cùng nhau xây dựng một trung tâm khoa học toàn cầu xuất sắc”.

Thật thú vị khi nhìn thấy Trung Quốc đáp lại sự mở rộng niềm tin của Novartis. Và còn thú vị hơn nữa khi nhìn thấy những gì sẽ đến sắp tới qua số lượng ngày càng tăng những người và công ty như Novartis bắt đầu thực hiện những bước nhảy niềm tin thông minh, không chỉ ở Trung Quốc mà còn ở khắp nơi trên thế giới.

Quyết Định Tin

Có lẽ niềm tin quan trọng nhất đối với đa số chúng ta là niềm tin rằng chúng ta có thể phát triển việc tin vào niềm tin – bất kể những trải nghiệm tiêu cực mà chúng ta từng có hay cuộc khủng hoảng niềm tin diễn ra quanh ta, chúng ta luôn có thể quyết định chọn niềm tin là mô thức tư duy cơ bản của mình, là hệ điều hành cá nhân của chúng ta – và qua đó, gia tăng sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui trong cuộc sống và những mối quan hệ của chúng ta.

Một trong những đồng nghiệp của chúng tôi kể lại một trải nghiệm khi dẫn dắt một chương trình kéo dài hai ngày cho một nhóm các nhà quản lý điều dưỡng, các quản trị viên và những nhóm làm việc với các cựu chiến binh như sau:

Buổi sáng đầu tiên, tôi hỏi mọi người rằng họ hy vọng học được những gì vào cuối chương trình. Clint, người làm việc với các cựu quân nhân vô gia cư, nói: ‘Tôi muốn học cách làm sao để lấy lại niềm tin”. Khi tôi bảo anh hãy kể chi tiết hơn, anh nói: “Sau những gì xảy ra tại Afghanistan, tôi thấy khó tin được bất kỳ ai”. Và anh kể cho chúng tôi nghe câu chuyện của anh.

Sau hai mươi hai năm binh nghiệp, trong đó có hai lần được điều đến Iraq và hai lần đến Afghanistan, anh được điều tới Afghanistan lần cuối cùng, nơi anh chỉ huy một đơn vị với sứ mạng huấn luyện quân đội Afghanistan để đảm nhiệm công tác an ninh khi quân Mỹ rút đi. Clint và binh lính của anh làm việc bên cạnh những người Afghanistan trong nhiều tuần, huấn luyện, ăn uống, ngủ nghỉ và chiến đấu cùng nhau. Vào một ngày kia, các binh sĩ Afghanistan quay súng của họ hướng vào các huấn luyện viên người Mỹ, và Clint bị thương nặng trong cuộc đấu súng. “Đó là lý do tại sao tôi không thể tin bất kỳ ai”, anh kết luận. “Niềm tin có thể làm bạn mất mạng”. Tôi có thể nói rằng trải nghiệm ấy của Clint đã tác động sâu sắc đến các mối quan hệ của anh trong gia đình, đặc biệt với con trai mình .

Tôi bảo Clint rằng tôi không thể hiểu hết tất cả những gì anh ấy đã trải qua, nhưng tôi bảo anh ấy tiếp tục mở lòng mình với hy vọng sau hai ngày nữa, anh ấy sẽ tìm thấy một số công cụ và ngôn ngữ có thể giúp anh cảm thấy an toàn hơn qua việc bắt đầu tin tưởng một lần nữa. Anh nói hy vọng thế. Anh ở lại hai ngày và nỗ lực hết sức trong việc tương tác, chia sẻ ý kiến và ý tưởng với cả nhóm. Tôi giúp anh dẫn dắt một số bài thực hành và tự hỏi không biết lớp học này sẽ đưa học viên đi đến đâu với câu chuyện về sự phản bội mà anh kể lại.

Vào cuối ngày thứ hai, tôi hỏi học viên rằng họ thích gì ở lớp học này. Và các câu trả lời là: thời gian gặp nhau để cùng chia sẻ những mối quan tâm chung, xem những đoạn phim bổ ích, những bài tập xây dựng niềm tin, những tấm thẻ mô tả các hành vi tạo niềm tin. Sau đó, Clint giơ tay nói: “Tôi muốn nói rằng sẽ có bốn trong số những tấm thẻ đó nằm trên giường của con trai tôi khi cháu đi học về hôm nay. Và chúng tôi sẽ nói chuyện với nhau!”. Cả lớp vỗ tay cổ vũ Clint.

Nhiều tháng sau, tôi tình cờ gặp lại Clint, và sự thay đổi nơi người đàn ông này đúng là một hiện tượng. Anh vừa quay trở về từ một chuyến cắm trại với con trai, nơi hai cha con tận hưởng khoảng thời gian tuyệt vời bên nhau. Clint trông hoàn toàn khác. Anh đã thay đổi từ một người cộc cằn, đáng cảnh giác và đáng sợ thành một người nồng ấm, cởi mở và dễ tiếp cận. Rõ ràng anh đã xây dựng được mối quan hệ niềm tin tuyệt vời với con trai mình – và có lẽ với nhiều người khác nữa.

Đôi khi việc vượt qua những trải nghiệm dữ dội có thể định hình nên con người chúng ta suốt quãng đời còn lại là rất khó khăn. Nhưng không gì là không thể. Thậm chí chúng ta có thể bắt đầu bằng một định kiến, chúng ta vẫn có thể xây dựng niềm tin từ định kiến ấy. Chúng ta có thể đeo vào cặp kính của niềm tin và nhìn toàn cảnh thế giới xung quanh. Chúng ta có thể phân tích xem niềm tin được xây dựng và phát triển ra sao trong cuộc sống và các mối quan hệ quanh ta. Chúng ta có thể mổ xẻ nghiên cứu và kiểm nghiệm nó. Chúng ta có thể thực hiện những bước xây dựng niềm tin – thậm chí thỉnh thoảng thực hiện những bước nhảy của niềm tin – và để ý xem các kết quả đạt được. Dựa trên những gì chúng tôi nhìn thấy và trải nghiệm về mặt cá nhân, cũng như nghề nghiệp trong khi làm việc với những cá nhân, các nhà lãnh đạo và các tổ chức ở khắp mọi nơi trên thế giới, chúng tôi được thuyết phục rằng phát triển mô thức tin vào niềm tin là điều mạnh mẽ nhất mà con người có thể làm để bắt đầu chạm đến những lợi ích của niềm tin trong cuộc sống của họ.

Nếu tôi tin rằng mình có thể làm điều gì đó, chắc chắn tôi sẽ làm được, dù tôi có thể chưa có năng lực vào lúc khởi đầu.

Mahatma Gandhi

Khi bạn đọc bốn chương tiếp theo và tìm hiểu về bốn hành động của niềm tin mà các nhà lãnh đạo đang thực hiện để tạo ra niềm tin cao trong những mối quan hệ, đội nhóm, tổ chức và quốc gia của họ, chúng tôi khuyên bạn tìm hiểu xem làm thế nào mô thức tin vào niềm tin của họ lại là gốc rễ. Ngoài ra, bạn thử hình dung những cơ hội họ đã có thể bỏ lỡ, nếu họ không thực hiện hành động đầu tiên là chọn tin vào niềm tin.

Câu hỏi suy ngẫm

• Hành động của bạn hé mở điều gì về các tín điều cơ bản của bạn về niềm tin? Chúng đang ảnh hưởng ra sao đến các kết quả bạn đang gặt hái trong đời?

• Bạn – hay những người khác – đang nhìn thấy những bằng chứng gì cho thấy bạn tin vào một hoặc nhiều hơn những điều sau?

¤ Trở thành người đáng tin cậy là điều rất quan trọng.

¤ Hầu hết mọi người đều đáng tin cậy.

¤ Mở rộng niềm tin là cách để lãnh đạo tốt hơn.

• Bằng chứng nào làm bạn hay người khác nghĩ rằng bạn có những niềm tin khác?

• Bạn nghĩ niềm tin của mình ảnh hưởng thế nào đến cách bạn tương tác với những người xung quanh và đối với sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui của bạn?