Hãy tin họ và họ sẽ trung thực với bạn; hãy đối xử tốt đẹp với họ, và họ sẽ cho bạn thấy họ tốt đẹp.

RALPH WALDO EMERSON

Hầu hết các tổ chức ngày nay được quản lý quá chặt chẽ nhưng được lãnh đạo quá lỏng lẻo.

STEPHEN R. COVEY

Greg:

Trong suốt những năm tuổi vị thành niên của mình, tôi là một đứa trẻ hư hỏng – nói đúng hơn là ngỗ nghịch. Cảm ơn Chúa, trước năm mười tám tuổi, tôi có tu tỉnh chút ít – đủ để xoay xở vào được đại học và có một công việc tại một siêu thị để có tiền trả học phí.

Tôi làm việc ở đó được vài tháng thì một buổi chiều nọ, Ralph, người quản lý siêu thị, bất ngờ ném cho tôi chùm chìa khóa cửa hàng và bảo tôi khóa nó lại khi chúng tôi đóng cửa. Tôi sững sờ. Tôi nhận ra rằng giữ chùm chìa khóa đó có nghĩa là tôi sẽ phải giám sát các nhân viên khác. Cũng có nghĩa là tôi phải chịu trách nhiệm về việc quản lý tiền bạc khi tôi khóa các ngăn kéo và tủ kéo đựng tiền mặt trong két sắt.

Rõ ràng là tôi không có một lý lịch tốt đẹp lắm khi nộp đơn vào công việc này. Tôi chỉ có thể hình dung ra mình chỉ là một tên đầu tóc bờm xờm, nhưng nếu Ralph biết tôi lúc đó không đáng tin cậy ra sao có lẽ anh đã không bao giờ ném chùm chìa khóa đó cho tôi. Tuy nhiên, tôi có thể nhớ rõ (khi tỉnh lại sau cú sốc từ tình huống đó) cảm giác trách nhiệm là lạ nổi lên trong tôi, và đột nhiên tôi cảm nhận lòng biết ơn và sự trung thành dành cho người đàn ông tốt bụng này. Tôi rất muốn chứng minh mình xứng đáng với niềm tin của anh dành cho tôi và hoàn toàn không muốn làm anh thất vọng.

Nhìn lại, tôi nhận ra rằng niềm tin đơn giản của Ralph dành cho tôi ngày ấy đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong đời mình, một sự kiện cột mốc đã tác động sâu sắc lên toàn bộ sự nghiệp của tôi. Nó cũng cho tôi một khao khát có một không hai để tìm kiếm những cơ hội nhằm mở rộng niềm tin của mình tới những người khác. Hiểu biết rằng con người có thể cảm thấy lo sợ và lúng túng ra sao khi được yêu cầu “đáp ứng thách thức” đã truyền cảm hứng cho tôi mạo hiểm và kỳ vọng điều tốt nhất từ mọi người. Nó cho tôi khao khát nhìn thấy tiềm năng ở người khác, tiềm năng họ có thể chưa nhìn thấy ở chính họ – như Ralph đã nhìn thấy ở tôi.

Trong công việc của mình, chúng tôi thường đề nghị các nhà lãnh đạo và quản lý khắp nơi trên thế giới suy ngẫm về cuộc sống và sự nghiệp của họ để nhận diện một thời điểm khi ai đó mạo hiểm tin vào họ, mở rộng niềm tin tới họ, hoặc có lẽ tin vào họ hơn cả họ tin vào chính họ. Bất cứ khi nào chúng tôi làm điều này, không có ngoại lệ, cảm xúc của cả khán phòng thay đổi. Mọi người rung động một cách sâu sắc và được truyền cảm hứng khi họ nhớ lại những trải nghiệm của mình và nhìn nhận với lòng biết ơn tác động mà họ từng có trong đời mình. Và họ cảm thấy được truyền cảm hứng hơn nữa khi chúng tôi mời họ chia sẻ và trao đổi về những trải nghiệm của nhau.

Chúng tôi khuyên bạn hãy dành ra một phút ngay bây giờ và làm điều tương tự. Hãy hình dung ra một người mở rộng niềm tin với bạn. Họ là ai? Hoàn cảnh lúc đó ra sao? Điều đó đã tạo ra sự khác biệt như thế nào trong cuộc đời bạn?

Các nhà lãnh đạo, nhà quản lý và các bậc cha mẹ áp dụng niềm tin thông minh trong mọi giai tầng xã hội đều tiên phong mở rộng niềm tin tới những người xung quanh họ. Làm như vậy, họ xây dựng được khả năng và sự tự tin cho những người được tin tưởng. Họ giải phóng tiềm năng con người và nâng hiệu quả hoạt động lên gấp bội. Họ truyền cảm hứng niềm tin lẫn nhau theo cả hai hướng – tới những người nhận nó và quay trở lại những người mở rộng nó. Họ giúp tạo ra văn hóa niềm tin cao, từ đó tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui to lớn hơn.

Hành động với niềm tin thông minh – từ việc mở rộng niềm tin – được dựa trên các nguyên tắc về lãnh đạo và trao quyền. Đối nghịch với hành động này là sự kìm giữ niềm tin, cố gắng kiểm soát người khác và/hoặc tự mình làm mọi việc (vì không thể tin ai cả). Kiểu hành động giả tạo thể hiện sự tin tưởng bao gồm giao cho người khác trách nhiệm nhưng không trao quyền hoặc nguồn lực, hành động như thể bạn tin vào người khác nhưng lại quản lý chi li và luôn để mắt tới họ, và “quản lý” hoặc “quản trị” trong khi nghĩ mình đang “lãnh đạo”.

Hành động với niềm tin thông minh còn hơn cả việc chọn tin vào điều gì đó. Đây là lựa chọn hành động vì niềm tin của bạn – hành động và tạo bước nhảy vọt. Tin rằng bạn sẽ được đền đáp xứng đáng là yếu tố cho bạn sự can đảm và niềm tin để thực hiện. Và công việc của một người lãnh đạo là đi đầu. Thực ra, mở rộng niềm tin là yếu tố cốt lõi của năng lực lãnh đạo.

Tại Sao Mở Rộng Niềm Tin Thông Minh Là Thông Minh?

Có ba lý do chính giải thích tại sao mở rộng niềm tin thông minh là thông minh: (1) nó tạo ra nhiều kết quả tốt đẹp; (2) gia tăng năng lực; và (3) niềm tin lại tạo ra niềm tin. Chúng ta hãy cùng xem xét kỹ hơn từng lý do.

1. Mở rộng niềm tin thông minh tạo ra nhiều kết quả tốt đẹp. Hãy nhớ lại những thành quả của việc xây dựng các mối quan hệ dựa trên niềm tin thông qua việc trao tấm vé đổi quà của đội Kỵ binh Hoàng gia Canada: nó giúp giảm 50% số vụ ra tòa và số thanh thiếu niên bị bắt giữ, giảm tỷ lệ tái phạm xuống 5% và giảm 90% chi phí xử lý người phạm tội. Hãy nhớ lại thành quả của việc mở rộng niềm tin của BestBuy.com khi họ cho phép nhân viên làm việc bất cứ khi nào và bất kỳ đâu họ muốn miễn là họ hoàn thành công việc. Niềm tin ấy làm năng suất tăng lên 35% trong vòng sáu tuần đầu tiên. Trụ sở của Best Buy đã tạo ra được một “Môi trường Làm việc Hướng tới Thành quả” (ROWE – Results Oriented Work Environment), nơi hiệu quả công việc được đánh giá dựa vào kết quả chứ không phải thời gian có mặt. Văn hóa này được mô tả trên trang bìa của tờ BusinessWeek là “Không họp hành. Không lịch làm việc (‘Đây không phải chuyện đùa’)”. Điều làm cho ROWE trở thành niềm tin thông minh là những kỳ vọng và trách nhiệm rõ ràng. Kết quả là gì? Họ đã giảm được 50% số lượng nghỉ việc và nhân viên làm việc nhiều giờ hơn mà không phải trả thêm lương, đồng thời báo cáo về sức khỏe và sự hài lòng của nhân viên thể hiện xu hướng tăng lên. Tại sao mở rộng niềm tin thông minh lại tạo ra những kết quả trên? Vì mở rộng niềm tin tới những người khác giúp truyền cảm hứng cho họ, mang lại điều tốt đẹp nhất cho họ và động viên tinh thần họ. Quả thực, mở rộng niềm tin có sức tác động mạnh mẽ vì được tin tưởng là hình thức khích lệ con người cao nhất và bền vững nhất.

Sự bất tín chỉ dẫn đến bất tín; chỉ niềm tin mới tạo ra thành quả.

Lão Tử

2. Mở rộng niềm tin thông minh gia tăng năng lực con người. Tin tưởng người khác truyền cảm hứng cho họ thể hiện bản thân xứng đáng với niềm tin đó. Nó mang lại điều tốt đẹp nhất trong họ và giúp họ phát triển năng lực. Bạn còn nhớ chuyện về Ralph, người quản lý siêu thị, ném cho Greg chùm chìa khóa và tin tưởng giao cho anh trọng trách đóng cửa cửa hàng hằng ngày không? Kết quả của những niềm tin ấy là người ta có khuynh hướng đem hết sức mình ra để làm việc tốt nhất. Họ đón nhận các kỳ vọng và thực hiện chúng, thế rồi kết quả của việc họ làm lại tạo ra thêm niềm tin, tạo điều kiện cho sự mở rộng niềm tin lớn hơn nữa vào họ. Kết quả là năng lực của họ được gia tăng. Như Al Carey, CEO của Frito-Lay có lần nói với chúng tôi: “Nếu bạn tin người khác, họ sẽ bắt đầu dấn thân và bạn sẽ nhìn thấy con người tốt đẹp nhất của họ. Bạn sẽ nhìn thấy công việc được họ hoàn thành tốt nhất. Họ mang điều tốt đẹp nhất trong khả năng của họ tới cho tổ chức. Nếu bạn có năm mươi ngàn nhân viên làm việc theo cách này, thành quả sẽ trên cả tuyệt vời”.

Hãy luôn tin tưởng lẫn nhau. Khi niềm tin được nâng lên tới một cấp độ nhất định, con người ta sẽ vượt lên các giới hạn thông thường và khám phá ra những khả năng mới mẻ, kỳ diệu mà trước đây họ không nghĩ là mình có.

David Armistead

3. Niềm tin lại tạo ra niềm tin. Điều khôi hài là, một trong những cách tốt nhất để tạo ra niềm tin là hãy đơn giản mở rộng niềm tin. Như đã đề cập ở phần trước, khi chúng ta trao cho ai đó niềm tin, họ có khuynh hướng hồi đáp lại nó. Khi chúng ta kìm giữ niềm tin, họ cũng kìm giữ lại nó. Trong các đội nhóm và tổ chức, trao niềm tin sẽ tạo ra sự gắn bó của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc, cũng như gia tăng sự trung thành của khách hàng và nhiều lợi ích kinh tế khác. Nghiên cứu của Paul Zak – trong Chương 3 – cho thấy phát ra những tín hiệu niềm tin có chủ đích sẽ tạo ra sự hồi đáp tích cực, từ đó dẫn tới tăng thu nhập kinh tế gần ba lần. Những người lãnh đạo chủ động mở rộng niềm tin thường thấy nhân viên của mình càng sẵn sàng đặt niềm tin vào họ và sự dẫn dắt của họ hơn. Vì thế, sự tác động qua lại đó trở thành một vòng lặp hướng lên cao, được kích hoạt bởi sự mở rộng niềm tin (đôi khi mang tính nhảy vọt) từ lần đầu tiên đó.

Khi được trao niềm tin trọn vẹn, họ sẽ đáp lại bằng niềm tin.

Abraham Lincoln

Lãnh Đạo Tiên Phong

Để gia tăng sức ảnh hưởng và niềm tin trong một đội ngũ, tổ chức, cộng đồng, gia đình hay một mối quan hệ, người ta phải đi tiên phong. Đó là điều mà rất nhiều lãnh đạo thường làm. Họ đi đầu. Họ là người tiên phong mở rộng niềm tin. Trên thực tế, công việc đầu tiên của người lãnh đạo là truyền niềm tin tới mọi người, và kế tiếp là mở rộng niềm tin ấy đến nhiều người khác. Điều này cũng đúng cho bất cứ ai muốn có được niềm tin của người khác, bất kể họ có vai trò lãnh đạo chính thức như CEO, trưởng phòng, lãnh đạo nhóm, cha mẹ, hoặc một vị trí thông thường như đồng nghiệp, bạn đời, người yêu hay bạn bè.

Trong bài tập chúng tôi mô tả ở trên, sau khi yêu cầu các lãnh đạo suy ngẫm về trải nghiệm của họ khi ai đó mở rộng niềm tin tới họ, chúng tôi hỏi: “Khi nào bạn đi đầu trong việc mở rộng niềm tin đến người khác?”. Câu hỏi này thường làm cho người ta sững lại vì họ nhận ra rằng họ đã bỏ lỡ nhiều cơ hội để mở rộng niềm tin, để khởi xướng chu trình gia tăng niềm tin hướng lên trên, và để tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Bạn có thể nghĩ về trải nghiệm riêng của mình. Có phải đã từng nhiều lần bạn mở rộng niềm tin tới người khác và thực sự tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của họ không? Có phải từng có nhiều lần bạn không làm thế và giờ bạn ao ước giá như bạn đã làm điều đó vào những lúc ấy?

Điều quan trọng nhất là nếu chúng ta không truyền cảm hứng và mở rộng niềm tin, chúng ta không thể dẫn dắt ai cả. Chúng ta quản lý công việc, nhưng lãnh đạo con người, và năng lực lãnh đạo đích thực luôn đòi hỏi niềm tin. Nhà lãnh đạo xuất sắc Warren Buffett nói: “Lãnh đạo mà không có niềm tin lẫn nhau chỉ là một sự mâu thuẫn”. Xin nhắc lại một lần nữa, mở rộng niềm tin là kỹ năng quan trọng biến người quản lý thành người lãnh đạo.

Tôn trọng người khác, và bạn sẽ được tôn trọng. Tương tự như thế đối với sự trung thành, niềm tin và những phẩm chất khác mà tôi tin rằng những người lãnh đạo tài giỏi phải làm… Tôi cũng tin rằng người lãnh đạo, tức người chịu trách nhiệm chính, phải là người khởi xướng phép thực hành này. Đừng chờ nhân viên tôn trọng bạn trước, rồi bạn mới tôn trọng họ.

John Wooden Huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại của đội UCLA

Trong cuốn The Truth About Leadership, James Kouzes và Barry Posner kể câu chuyện về Dawn Lindblom, người được chỉ định làm Trưởng Khu vực phía Đông bang Washington của Hội Chữ thập đỏ Hoa Kỳ. Lindblom từng tự hỏi không biết mình có thể tin tưởng Gail McGovern, người phụ nữ vừa được giao cho chức vụ Chủ tịch kiêm CEO của Hội Chữ thập đỏ Quốc gia hay không. Trong chuyến đi giới thiệu McGovern với các lãnh đạo vùng, có người thẳng thừng hỏi bà ấy: “Chúng tôi có thể tin tưởng vào bà không?”. McGovern đáp: “Tôi không thể trả lời câu hỏi này thay cho bạn, nhưng hãy cho phép tôi nói với bạn rằng tôi tin tưởng tất cả các bạn”. Lindblom kể lại cho Kouzes và Posner, nói rằng việc McGovern sẵn sàng đi đầu đã tạo ra một sự khác biệt lớn đối với cô – rằng bà ấy sẵn sàng chấp nhận rủi ro bằng cách mở rộng niềm tin tới các lãnh đạo khác.

Người duy nhất gặt hái được niềm tin là người cho đi niềm tin.

Gustav Heinemann Cựu Tổng thống Cộng hòa Liên bang Đức

Vào năm 1948, William McKnight, lúc đó là Giám đốc và sau này là Chủ tịch hội đồng quản trị công ty 3M, đã lãnh đạo theo phong cách mà người đương thời xem là một triết lý cấp tiến vì ông khích lệ nhân viên dám chấp nhận rủi ro trong việc mở rộng niềm tin trong tổ chức. Trên thực tế, triết lý này nhằm buông bỏ sự kiểm soát để tạo ra tăng trưởng, tăng tốc sự đổi mới sáng tạo và mở rộng ảnh hưởng của công ty. McKnight nói:

Khi việc kinh doanh của chúng tôi tăng trưởng, việc giao trách nhiệm và khích lệ mọi người thực hành đổi mới sáng tạo trở nên ngày càng cần thiết. Điều này đòi hỏi sự nhẫn nại đáng kể. Những người được chúng tôi giao quyền và trách nhiệm, nếu họ thực sự là người tốt, luôn muốn làm việc theo cách riêng của mình.

Sẽ có sai sót, nhưng đối với nhân viên tốt, những sai sót ấy không nghiêm trọng, xét về lâu về dài, như các sai lầm khủng khiếp mà cấp quản lý có thể mắc phải nếu quản lý theo kiểu cũ, tức ra lệnh cho nhân viên phải làm việc như thế nào.

Sự phê phán dữ dội của cấp trên khi nhân viên mắc lỗi sẽ giết chết sáng kiến. Quan trọng là, chúng ta cần nhiều người có đầu óc đổi mới sáng tạo nếu muốn tiếp tục tăng trưởng.

Hoạt động theo triết lý này, doanh số của 3M đã tăng từ gần 20 triệu đô-la vào năm 1948 lên tới 26,6 tỷ đô-la vào năm 2010 và thường được nhắc đến như là một trong những công ty sáng tạo nhất thế giới. Vị CEO hiện tại của họ, George Buckley, nhận ra sự phù hợp không ngừng của triết lý dựa trên niềm tin này và nói rằng: “Là một công ty, một mặt chúng tôi biết rõ nơi chúng tôi muốn đến; mặt khác, chúng tôi phải nhớ rằng chúng tôi là ai và chúng tôi đến từ đâu”.

Trong cuốn Influencer, những người bạn của chúng tôi từ VitalSmarts chia sẻ câu chuyện về một phụ nữ tiên phong qua việc thực hiện một bước nhảy ngoạn mục của niềm tin dẫn tới sự hồi sinh của hàng ngàn người mà trong đó, hầu hết thuộc phường đầu trộm đuôi cướp, bán dâm, giết người và hoàn toàn “không đáng tin cậy”. Bằng cách cho họ giải pháp khác, thay vì nhà tù thì là làm tại tổ chức Delancey Street Foundation ở San Francisco, Tiến sĩ Mimi Silbert đã giúp họ thay đổi cuộc đời. Các quy tắc tại đó rất nghiêm ngặt và bảo vệ luôn túc trực. Đó là dạng “niềm tin có kiểm soát”, nhưng kết quả thật đáng kinh ngạc.

Các nhân viên mới, tiêu biểu của Tiến sĩ Silbert từng mang nhiều tiền án tiền sự. Họ sống vô gia cư đã nhiều năm và hầu hết đều nghiện ma túy. Sau vài giờ gia nhập Delancey, họ có thể làm việc trong một nhà hàng, công ty dọn nhà, ga-ra sửa chữa xe hơi, hoặc một trong nhiều công ty khác của Delancey. Ngoài Silbert, những kẻ từng phạm tội và nghiện ngập này tạo nên toàn bộ dân số tại Delancey. Không có chuyên gia trị liệu. Không có nhân viên văn phòng. Không có quỹ từ thiện, không có bảo trợ tài chính – mà chỉ là một chiến lược gây ảnh hưởng đặc biệt làm thay đổi sâu sắc cuộc sống của 14.000 nhân viên đặc biệt trong suốt ba mươi năm qua. Hơn 90% “công dân” Delancey không những không tái nghiện hoặc tái phạm pháp mà còn gặt hái được bằng cấp, trở thành những người có chuyên môn và mãi mãi thay đổi cuộc sống của mình.

Khi các lãnh đạo không thực hành mở rộng niềm tin, nhân viên thường có khuynh hướng bám vào những vòng lặp đầy hủy hoại hướng xuống của sự mất niềm tin và nỗi hoài nghi thường trực. Kết quả là họ bị kẹt trong một thế giới nơi con người không tin lẫn nhau – nơi quản lý không tin nhân viên và nhân viên không tin quản lý; nơi nghiệp đoàn không tin ban giám đốc và ban giám đốc không tin nghiệp đoàn; nơi công ty không tin khách hàng và khách hàng không tin công ty; nơi vợ chồng không tin lẫn nhau; và nơi các bậc cha mẹ không tin con cái và con cái không tin cha mẹ mình.

Nhưng khi người lãnh đạo tiên phong trong việc mở rộng niềm tin – trong một mối quan hệ, đội nhóm, tổ chức, hoặc một quốc gia – những vòng lặp tiêu cực mang tính hủy hoại của sự mất niềm tin và hoài nghi có thể bị phá vỡ, và cánh cửa có thể được mở ra để đón chào sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin to lớn hơn cho các bên liên quan.

Mở Rộng Niềm Tin Thông Minh Như Thế Nào?

Như đã nói ngay từ đầu, việc mở rộng niềm tin là có rủi ro, nên bạn cần có sự can đảm. Nhưng không mở rộng niềm tin thì rủi ro càng lớn hơn. Vậy làm cách nào chúng ta có thể vượt qua quy trình ra quyết định để xem liệu nên hay không nên mở rộng niềm tin, và nếu có, thì mở rộng tới đâu và trong những điều kiện nào?

Ma trận niềm tin thông minh được giới thiệu ở Chương 3 nhận diện hai yếu tố người ta từng thấy có ích nhất trong việc đưa ra những quyết định về niềm tin thông minh: đó là khuynh hướng tin và phép phân tích (cơ hội/tình huống, rủi ro và sự tín nhiệm). Đó là sự kết hợp của hai yếu tố cho một phán đoán tốt.

Tuy nhiên, việc tạo ra sự hợp lực cao nhất giữa hai yếu tố này mang tính nghệ thuật hơn là mang tính khoa học. Nó đòi hỏi sự giả định ý định tích cực ở người khác – trừ khi có lý do chính đáng để làm khác đi. Nó đòi hỏi bạn phải xác định khi nào đánh giá ấy tạo điều kiện để trao gởi niềm tin – hoặc khi nào gây cản trở. Nó đòi hỏi nhận thức rõ ràng và đôi khi sẵn lòng thực hiện một cú nhảy của niềm tin, hoặc ngay cả khi lô-gíc của vấn đề có thể dẫn sang hướng khác.

Isabel Blanco, cựu Phó Giám đốc Cục Bảo vệ Gia đình và Trẻ em bang Georgia, Hoa Kỳ, chia sẻ với chúng tôi câu chuyện đáng nhớ về cách cô ấy vượt qua những thách thức của một hệ thống mất niềm tin và mở rộng niềm tin thông minh ra sao để làm lợi cho hàng ngàn trẻ em thuộc diện đang có nguy cơ tại tiểu bang của cô ấy. Mở đầu câu chuyện bằng cách kể cho chúng tôi nghe rằng bất kỳ Cục Bảo vệ Gia đình và Trẻ em tiểu bang nào cũng có bộ tiêu chuẩn trách nhiệm rất cao vì cuộc sống của nhiều đứa trẻ đang thuộc diện có nguy cơ cao. Rủi ro cao tạo ra áp lực rất lớn lên các nhân viên và nhà lãnh đạo các tổ chức xã hội, buộc họ phải luôn hiểu đúng vấn đề. Khi một sự cố được báo cáo tới Cục, họ sẽ xác định liệu có cần chuyển vấn đề này qua bên điều tra hoặc làm việc trực tiếp với người có trách nhiệm với chúng – cha mẹ, thầy cô giáo, ban giám hiệu, và/hoặc họ hàng thân thuộc – để giải quyết vấn đề. Vì những hậu quả nghiêm trọng và rõ ràng đối với một đứa trẻ đang gặp nguy hiểm do bị bỏ mặc trong một gia đình lạm dụng, khuynh hướng chung của các hệ thống quan liêu được vận hành với niềm tin thấp là phát triển một hệ thống luật lệ chặt chẽ để loại bỏ các sai sót liên quan đến con người.

Sau khi khái quát về bối cảnh, Blanco mô tả hệ thống mà cô ấy kế thừa khi nhận vai trò lãnh đạo của Cục này tại Georgia vào năm 2004 như sau:

Họ đã xây dựng các chính sách để khỏa lấp mọi sai sót có thể mắc phải và do đó hạn chế được những phán đoán sai lầm của nhân viên bằng cách yêu cầu họ chỉ nói đúng theo những gì chính sách quy định. Họ cũng phát hành một cuốn sách hướng dẫn ba mươi hai bước thực hành chi tiết để đảm bảo các phán đoán không thể bị bắt lỗi.

Bạn có thể hình dung ra tất cả mọi thứ ở đó: niềm tin thấp, quy trình cồng kềnh, chậm chạp, và đầy nỗi sợ hãi hay chống chế. Vì thiếu niềm tin, thay vì đưa ra quyết định ngay tức khắc, họ chọn cách an toàn và chuyển mọi vụ việc cho bên điều tra. Kết quả là khi tôi tới, có 3.711 vụ điều tra quá hạn tới chín mươi ngày. Điều này có nghĩa là mỗi nhân viên công tác xã hội ở một số trung tâm phải gánh từ ba mươi đến sáu mươi trường hợp điều tra. Vì gánh nặng quá lớn ấy, có vụ nhân viên thậm chí không nhớ nổi tên của đứa trẻ. Vì vậy, nếu đọc thấy tin một cháu chết trên báo, họ phải kiểm tra hồ sơ của mình để xem đó có phải là một trong những trường hợp họ phụ trách hay không.

Blanco nhận ra rằng những người từng tạo ra quy trình này có ý định tích cực: bảo vệ trẻ em. Nhưng rủi thay, chính cái hệ thống được thiết kế để bảo vệ trẻ em này lại đang đặt nhiều trẻ em hơn vào nguy hiểm vì tạo ra những sự trì trệ không thể tưởng tượng được. Ngoài ra, hệ thống này gây ảnh hưởng xấu đến mức độ tham gia của nhân viên xử lý vụ việc ban đầu, những người tự đánh mất niềm tin vào các phán đoán nghề nghiệp của mình. Blanco nói:

Điều gì sẽ xảy ra khi bạn có quá nhiều chính sách và quy định? Bạn rõ ràng gởi đi một thông điệp: “Chúng tôi không tin tưởng các bạn”. Điều tiếp theo là gì? Về mặt cảm xúc, các nhân viên công tác xã hội sẽ tìm cách từ chối trách nhiệm của mình và các phán đoán của họ phản ánh điều đó. Hệ thống này thực sự khuyến khích điều ngược lại hoàn toàn với những gì nó được thiết kế ra để thi hành. Nó làm các nhân viên công tác xã hội hoang mang về chính mình. Vì vậy, hệ thống này không chỉ gây ra một cuộc khủng hoảng niềm tin, mà nó còn tạo ra một cuộc khủng hoảng về sự tự tin. Các nhân viên công tác xã hội không thực hiện được những gì họ lẽ ra phải thực hiện để làm tròn trách nhiệm được trao, từ đó có thể tạo ra sự khác biệt.

Đi tới một kết luận dựa trên sự hiểu biết và phán đoán tập thể là cả một nghệ thuật về chăm sóc sức khỏe và bảo vệ trẻ em. Nhưng với sự kiểm soát và thiếu niềm tin để loại bỏ rủi ro này , hầu hết các hệ thống giao tiếp với nhau chỉ bằng những quy định an toàn, cứng nhắc mà phần nghệ thuật của việc ra quyết định không được coi trọng. Tuy nhiên, tôi muốn nhấn mạnh rằng điều đó (niềm tin và nghệ thuật ra quyết định) cực kỳ giá trị.

Sự khôn ngoan theo quy ước trong cơ quan này trước những tình huống như thế ngầm nói rằng cách giải quyết là tuyển thêm nhiều nhân viên hơn nữa. Nhưng không chỉ không có ngân sách để làm điều này, mà Blanco còn nhận thấy rằng dù có đủ ngân sách cũng không giải quyết được vấn đề.

Thực tế là tôi đã không tuyển thêm bất kỳ nhân viên công tác xã hội nào. Tôi chỉ cần những người tôi có thể phát huy tối đa năng lực của họ – chứ không phải nhận thêm người và họ chỉ hoạt động 20% khả năng! Thật là lãng phí. Đó là giây phút bừng sáng ý tưởng kiểu “À há!” khi chúng tôi nhận ra mình đang sử dụng chưa hết năng lực của đội ngũ.

Giải pháp của Blanco là đặt niềm tin vào nhân viên hiện có và khuyến khích họ sử dụng phán đoán của mình. Do không muốn gánh lấy rủi ro, nhiều người ban đầu phản ứng lại trong nỗi sợ hãi. Blanco đã phải thuyết phục các bên liên quan và cảnh sát tin rằng nhân viên công tác xã hội ra quyết định thực sự giúp bảo vệ nhiều trẻ em hơn, chứ không phải ít hơn. Việc đó rất khó, và ngạc nhiên thay, những người khó thuyết phục nhất lại chính là các nhân viên công tác xã hội đang bị mất niềm tin vào chính mình. Cuối cùng, Blanco đích thân tới thăm những nhân viên tuyến đầu ở một trăm năm mươi chín quận để biến ý định ấy thành sự thật.

Cuối cùng, tôi đã thuyết phục được các nhân viên công tác xã hội và họ đã có sự can đảm tin vào chính mình, có lẽ vì họ nhận ra rằng họ đã có rất ít niềm tin vào các ràng buộc pháp lý nhảm nhí trong những vụ việc họ phụ trách. Có quá nhiều ghi chép nhưng họ chẳng phát hiện được gì trong 60% thời gian làm việc của họ. Họ đang điều tra và xé toạc cuộc đời của nhiều người để tìm kiếm, và rồi không phát hiện được gì cả, thế là họ đóng hồ sơ lại. Họ biết hệ thống này đã đổ vỡ và sẵn sàng hành động can đảm theo hướng khác.

Blanco có hai điều thôi thúc trong nỗ lực muốn thay đổi hệ thống này. Thứ nhất là mối quan hệ niềm tin cao với vị sếp cao nhất của mình, Thanh tra B. J. Walker, người mà cô đã đưa vào kế hoạch của mình. Theo Blanco, mỗi khi ai đó gọi Walker và nói: “Ông có biết lãnh đạo của ông nơi đây đang nói gì không? Ông sắp giết bọn trẻ đấy!”. Và Walker sẽ trả lời: “Không, điều đó rất chiến lược đấy!”. Thứ hai là việc cô ấy áp dụng niềm tin thông minh. Blanco nói:

Tôi không hàm ý rằng chúng tôi tin mù quáng vào các nhân viên công tác xã hội. Chúng tôi đặt ra các quy trình để hỗ trợ những gì chúng tôi muốn một cách có trách nhiệm, và chúng tôi thống kê xác suất thành công của các quyết định để rút ra các bài học kinh nghiệm. Trách nhiệm chúng tôi tự đặt ra cho mình thậm chí còn cao hơn những gì chính phủ liên bang trao cho chúng tôi. Tiêu chuẩn liên bang cho phép xử lý một vụ việc là sáu tháng, nếu không có thêm sự cố gì khác làm ảnh hưởng đến hiệu lực quyết định. Chỉ sáu tháng mà thôi. Chúng tôi đáp: “Không, không, không. Bất cứ khi nào chúng tôi còn nhìn thấy đứa trẻ đó trong cuộc đời mình, chúng tôi sẽ tiếp tục dõi theo và hỗ trợ cháu”.

Blanco chứng minh sự phán đoán tuyệt vời bằng cách kết hợp khuynh hướng tin tưởng mạnh mẽ với phép phân tích vững chắc về hoàn cảnh, rủi ro và sự đáng tin cậy. Sự quả quyết của cô được đền đáp, và sự mở rộng niềm tin thông minh tới các nhân viên công tác xã hội để sử dụng sự phán đoán của họ đã bén rễ và nảy nở tốt. Với cách tiếp cận mới mẻ này, và không cần tuyển thêm nhân viên, chỉ trong vòng chưa đầy sáu năm, số vụ tồn đọng giảm từ 3.711 vụ quá chín mươi ngày xuống còn không trường hợp. Cùng thời gian này, những điều tra công khai hằng tháng giảm tới 70% và số vụ hoàn thành đúng thời hạn tăng lên 97%. Ngoài ra, sự an toàn đối với bọn trẻ tăng lên 45%. Bằng cách thực hành niềm tin thông minh, Blanco và nhóm của cô đã cứu được nhiều cuộc đời, đồng thời kích hoạt hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ, chắc chắn sẽ còn tiếp tục lan rộng ở Georgia trong nhiều thập niên tới.

Stephen:

Ở cấp độ cá nhân hơn, trong bài trình bày của tôi, đôi khi tôi chia sẻ câu chuyện về Anna Humphries, nữ sinh duy nhất của đội bóng bầu dục lớp ba/bốn mà tôi huấn luyện cách đây nhiều năm. Anna là một đứa trẻ hiền lành, nhưng cháu không có kinh nghiệm và kỹ năng như các bạn khác. Tôi đã đưa ra quy tắc là mọi người đều bình đẳng, nhưng quyết định đó thực sự đặt cháu vào một thử thách khi toàn đội bước vào trận đấu cuối cùng, vì chúng tôi thi đấu với một đội chưa bao giờ thua trong “giải vô địch” không chính thức này. Đối thủ của chúng tôi chỉ xếp sau chúng tôi đúng một điểm, và họ muốn kiếm hai điểm để chiến thắng. Với mục tiêu của toàn đội là chiến thắng, dù biết rằng rất khó khăn, nhưng tôi phải quyết định có nên đưa Anna vào đội hình không, hay là thay cháu bằng một cầu thủ giỏi hơn.

Trong khoảnh khắc quyết định, tôi quả quyết đặt niềm tin vào Anna và đưa cháu vào đội hình. Tất cả chúng tôi đều nín thở khi đối thủ lao vào Anna, nhưng cháu thực hiện theo đúng kế hoạch đã định và giật cờ của đối thủ (lần thứ hai cháu giật cờ suốt mùa giải), và chặn đứng cậu bé ngay trước cầu môn. Khi tôi nhìn thấy vẻ phấn khởi trên khuôn mặt của Anna và niềm vui khi cháu nhận được những lời chúc mừng nồng nhiệt của đồng đội cùng sự cổ vũ của khán giả, tôi thực sự rất xúc động vì mình đã đưa ra quyết định ấy.

Khi tôi chia sẻ trải nghiệm này, đôi khi cũng có người nói với tôi: “Ông gọi đây là niềm tin thông minh quả rất đúng vì nó phát huy tác dụng, nhược bằng không, ông sẽ bảo: ‘Chao ôi, tôi đã đặt niềm tin quá mức cần thiết’”. Chắc chắn sẽ có điều gì đó biện minh cho việc dán nhãn chính xác cho một quyết định niềm tin thông minh. Đưa ra những quyết định như thế là vấn đề định hướng cuộc sống và học cách đưa ra những phán đoán đúng của riêng mình. Có lúc chúng ta tin tưởng quá nhiều, nhưng đôi khi lại quá ít. Tôi hy vọng rằng khi nhận biết rõ hơn và đánh giá tốt hơn các cơ hội, rủi ro và sự đáng tin cậy của những người có liên quan, các phán đoán của chúng ta sẽ trở nên tốt hơn.

Hồi tưởng lại, tôi phải nói rằng dù Anna không chơi trong trận đấu ấy và nếu chúng tôi thua, tôi vẫn cảm thấy đó là một thực hành tốt về niềm tin thông minh. Có nhiều thứ khác còn quan trọng hơn cả việc thắng trận đấu. Giả sử chúng tôi thua, tôi vẫn tin các cháu biết rằng mình đáng quý trọng, được tin tưởng và được hỗ trợ như là những cá nhân khác biệt. Tôi tin các cháu cảm thấy hạnh phúc vì được trải nghiệm và là một phần đầy ý nghĩa của đội bóng ấy.

Anna hiện đang là sinh viên năm nhất của một trường đại học lớn. Cháu đã trở thành một cô gái trẻ tài năng, xinh đẹp, tự tin và sở hữu chất giọng opera nữ cao, từng biểu diễn ở cả địa phương lẫn cấp toàn quốc. Trước đây khoảng một năm, mẹ cháu tìm tới văn phòng của tôi và nói: “Ông phải xem cái này. Tôi sắp xếp một số thứ cho Anna và tìm thấy bản thảo này, được cháu viết hồi học lớp bốn”. Đó là câu chuyện về những gì đã xảy ra vào năm ấy với đội bóng của chúng tôi, và Anna đã đặt tựa đề cho nó là The Happiest Thing That Ever Happened To Me (Điều tuyệt vời nhất đời tôi) . Tôi không thể không tin rằng sự mở rộng niềm tin của mình đối với cháu đã tạo ra một sự khác biệt lớn lao trong cuộc đời của cháu.

Tất nhiên niềm tin thông minh không mang lại một giải pháp đơn giản, thích hợp cho mọi hoàn cảnh. Những gì niềm tin thông minh dành cho người này có thể không dành cho người kia. Ví dụ, với Warren Buffett, để thực hiện một thương vụ sáp nhập công ty trị giá 23 tỷ đô-la bằng một cái bắt tay mà không cần các báo cáo kiểm toán chính thức thì không chỉ gọi là quá phi thường, mà nó chính xác là niềm tin thông minh. Ông thực sự đáng tin cậy. Ông có một lý lịch tuyệt vời về sự đáng tin cậy trước những đối tác triển vọng. Ông có một nền tảng niềm tin vững chắc và có khả năng làm cho thương vụ thành công. Nhưng với người khác không phải Buffett, ra sức có được một thương vụ với niềm tin như thế có lẽ là bất khả thi và chắc chắn không được xem là niềm tin thông minh. Không có nền tảng và lý lịch như Buffett, và cũng không có khả năng quản trị rủi ro như ông, có lẽ chúng ta cần một cách tiếp cận niềm tin thông minh kiểu khác.

Dù trong hoàn cảnh nào, niềm tin thông minh đều đòi hỏi sự phán đoán. Nó là sự kết hợp không thể thiếu của trí tuệ cảm xúc và lý trí – một sự hợp lực giữa khuynh hướng tin và phép phân tích có quy mô lớn hơn rất nhiều so với tổng của từng phần riêng lẻ. Một số người không hiểu tại sao chúng tôi làm những việc chúng tôi đang làm hoặc dán nhãn “niềm tin thông minh” cho hành động nào đó. Không sao cả, có rất ít kinh nghiệm trong đời tạo ra năng lượng và niềm vui khi chúng tôi tạo ra một sự khác biệt đáng kể trong cuộc đời của những người khác bằng cách thực hành mở rộng niềm tin.

Mở Rộng Niềm Tin Thông Minh Ở Mọi Cấp Độ

Tới đây, chúng tôi muốn chia sẻ với bạn một số phán đoán mà các cá nhân và tổ chức đã đưa ra trong quá trình họ mở rộng niềm tin tới những người liên quan khác nhau và việc đó mang lại lợi ích ra sao đối với họ. Trong khi đọc, hãy chú ý chúng tích hợp khuynh hướng tin và phép phân tích cơ hội, rủi ro và sự đáng tin cậy như thế nào, và tại sao làm như vậy lại tạo ra kết quả tốt đẹp, gia tăng niềm tin và truyền cảm hứng cho sự trao đổi niềm tin lẫn nhau.

Mở rộng niềm tin thông minh tới khách hàng

Các tổ chức thành công luôn đi đầu trong việc mở rộng niềm tin thông minh tới khách hàng của họ. Ngoài các công ty mà chúng tôi đã nêu bật thành tích của họ, bạn còn có thể nghe nói đến Zane’s Cycles ở Connecticut, một trong ba chuỗi cửa hàng xe đạp lớn nhất ở Hoa Kỳ. Zane’s cho phép khách hàng chạy thử xe của họ mà không đòi hỏi để lại thẻ căn cước hay bất cứ vật thế chấp nào. Khi khách hàng đề nghị để lại bằng lái xe, họ lịch sự từ chối. Thông điệp của Zane’s truyền đạt tới khách hàng của họ là “Cứ làm một chuyến đạp xe thú vị đi. Chúng tôi tin tưởng bạn mà!”. Nhà sáng lập công ty này, Christ Zane nói: “Tại sao chúng tôi phải bắt đầu mối quan hệ bằng cách nghi ngờ sự chính trực của họ? Chúng tôi chọn tin vào khách hàng của mình”.

Thông điệp thể hiện niềm tin cao đó cũng được truyền đạt rõ ràng tới từng nhân viên của họ, rằng Zane’s muốn xây dựng những mối quan hệ khách hàng chứ không chỉ bán sản phẩm. Kết quả là họ đạt 13 triệu đô-la doanh thu hằng năm, với mức tăng trưởng trung bình hằng năm là 23% từ khi thành lập vào năm 1981 và chỉ bị mất năm trên tổng số năm ngàn chiếc xe đạp bán ra mỗi năm. Zane nói:

Hầu hết khách hàng hài lòng bởi sự tin tưởng của chúng tôi, và điều đó giúp chúng tôi rất nhiều trong việc xây dựng niềm tin của họ vào chúng tôi. Ngay khi bạn bắt đầu mất niềm tin vào khách hàng và đối xử với họ như là những kẻ cắp tiềm ẩn, bạn sẽ tự động đặt mối quan hệ này vào hiểm họa… Chắc chắn chúng tôi có thể mất năm chiếc xe đạp một năm, nhưng 4.995 chiếc được khách hàng lấy đi thử kia sẽ quay trở về.

Zane vững tin rằng các khách hàng biết ơn công ty vì được tin tưởng và rằng họ sẽ đáp lại niềm tin đó bằng cách trở thành những khách hàng trọn đời, luôn quay trở lại và sẽ giới thiệu Zane’s với gia đình, bạn bè họ. Vì vậy, Zane cho đó là niềm tin thông minh, loại niềm tin giúp họ bán được ngày càng nhiều xe hơn. Đó là phương pháp bán hàng qua sự giới thiệu tin cậy.

Một công ty khác dẫn đầu trong việc mở rộng niềm tin tới khách hàng là United Services Automobile Association (USAA), một công ty thuộc danh sách Fortune 500 chuyên cung cấp các dịch vụ bảo hiểm, đầu tư và ngân hàng với sự tập trung vào những người đã hay đang phục vụ trong quân đội Hoa Kỳ và gia đình của họ. Theo năm tháng, USAA đã gặt hái được mức niềm tin khách hàng rất tuyệt vời thông qua dịch vụ khách hàng xuất sắc của mình. Trong suốt nhiều năm qua, công ty được xếp hạng nhất trên chỉ số đo lường sự trung thành của khách hàng (Net Promoter Index) và hạng nhất hoặc hạng hai trên danh sách dịch vụ khách hàng tốt nhất (Customer Service Champs) của Bloomberg Businessweek. Công ty này cũng thể hiện một thứ hạng giữ chân khách hàng không tưởng (kiểm nghiệm cuối cùng về năng lực tạo ra giá trị và niềm tin) là 97%.

Điều làm USAA khác biệt là sự mở rộng niềm tin của họ tới khách hàng trong mọi vấn đề lớn nhỏ. Trong khi hầu hết các công ty dịch vụ tài chính thiết lập những quy trình cồng kềnh để tự bảo vệ mình trước những gian lận, thì USAA mở rộng niềm tin bằng cách cho phép khách hàng của mình chụp hình những tờ ngân phiếu của họ và “ký thác” chúng bằng cách gởi e-mail. Khi một thành viên nào đó gọi tới để thông báo một đứa con của họ đã tới tuổi mười sáu và là một học sinh xuất sắc, họ sẽ nhận được một khoản chiết khấu bảo hiểm xe hơi mà không cần gửi bản sao học bạ hay thư xác nhận của hiệu trưởng để chứng minh. Theo ngôn từ của vị phó giám đốc mới nghỉ hưu thì: “Là một thành viên của USAA, cho tới khi bạn chứng tỏ mình khác đi, chúng tôi tin những gì bạn nói. Việc này liên quan đến niềm tin. Chúng tôi tin các thành viên của mình, và họ tin chúng tôi”.

Carglass, một công ty sửa kính xe hơi ở Bỉ, là một công ty khác tiên phong trong việc trao gởi niềm tin nơi khách hàng. Tại một cuộc hội thảo về niềm tin thông minh tại Antwerp, một nhân viên của Carglass chia sẻ với những người tham dự cách công ty cải thiện một tình huống ứng xử trước những than phiền của khách hàng bằng cách mở rộng niềm tin ra sao. Carglass tin rằng một số khách hàng có phần thiếu trung thực hơn trong việc đổ lỗi rằng thiệt hại của họ là do các kỹ thuật viên sửa chữa của công ty gây ra, trong những tai nạn ấy không có liên quan gì tới việc sửa chữa kính xe. Vì mọi khiếu nại đều làm tốn đáng kể thời gian và chi phí hành chính, cho nên phòng xử lý khiếu nại khách hàng của Carglass đã phải mở rộng quy mô. Khi các lãnh đạo của công ty cân nhắc những khả năng giảm chi phí, cuối cùng họ quyết định tin vào khách hàng của mình. Họ thông báo sẽ sửa chữa miễn phí cho tất cả những ai có khiếu nại, cho dù công ty có cơ sở để tin rằng khách hàng có thể lạm dụng chính sách này. Kết quả là Carglass có thể thu hẹp quy mô của bộ phận xử lý khiếu nại khách hàng xuống còn chỉ hai người và giảm đáng kể chi phí hành chính. Ngoài ra, số người lợi dụng niềm tin của Carglass cũng giảm đi đáng kể. Thậm chí, nhiều người ban đầu lợi dụng về sau đã trở thành những khách hàng thường xuyên và là những người quảng cáo truyền miệng hiệu quả cho công ty.

Trong những lần đi công tác, chúng tôi thỉnh thoảng gặp những nhà hàng áp dụng chính sách dành cho khách hàng “hãy trả đúng số tiền bạn nghĩ tương xứng với bữa ăn bạn được phục vụ”. Các chủ nhà hàng này tin tưởng để cho khách hàng xác định số tiền họ sẽ trả dựa trên một mức giá đề xuất, đôi khi cũng không có cả mức giá đề xuất. Kết quả của cách tiếp cận này là một số khách hàng không trả tiền, hầu hết trả một mức nào đó, và một số trả nhiều hơn so với giá bình thường của bữa ăn – rất có thể đó là để đáp lại niềm vui vì họ được tin tưởng trao quyền định giá bữa ăn của chính mình. Dù có lúc này lúc khác, nhưng nhiều nhà hàng cho biết doanh thu của họ là tương đương hoặc, trong một số trường hợp, cao hơn đáng kể so với mô hình thực đơn – giá truyền thống. Ví dụ, Kish, một nhà hàng Trung Đông ở Frankfurt, Đức, gia tăng doanh số tới 54% sau khi thực hiện mô hình này. Khi được hỏi điều đó đạt được bằng cách nào, Pourya Feily, chủ nhà hàng, nói: “Về cơ bản, mọi người đều trung thực… Hầu hết mọi người không muốn lừa dối ai cả, vì làm vậy chẳng khác nào là tự lừa dối chính mình. Và vì họ tự đưa ra giá cho nên họ cảm thấy rẻ hơn, cho dù mức giá ấy cũng bằng mức giá mà họ lẽ ra phải trả theo phương thức cũ”. Hơn bất kỳ thứ gì khác, cách tiếp cận này có khuynh hướng thu hút và giữ chân nhiều khách hàng hơn.

Trong vài trường hợp, người ta làm thế không phải vì để tăng lợi nhuận mà đúng hơn là nhắm vào việc tạo ra năng lượng và niềm vui. Điều đó đúng với Honesty Coffee Shop trên đảo Batan ở Philippines. Truyền thông địa phương từng đưa tin:

Cửa hàng nhỏ này được lập ra bởi Aling Elena, một giáo viên về hưu quyết định mở quán bán nước giải khát cho cư dân thị trấn và du khách trong khu vực. Bất kỳ ai vào quán cà phê này đều có thể mua thức ăn và bỏ vào rổ bao nhiêu tiền tùy ý. Một mặt, quán có bảng giá cho các món, nhưng mặt khác họ không có nhân viên phục vụ. Một số người bỏ tiền vào rổ, cũng có người không. Nhưng với Aling Elena, như thế cũng chẳng sao; lợi nhuận cuối cùng của bà là cơ hội để đánh thức ý thức về sự trung thực và trách nhiệm của khách hàng, và để dạy họ sống trọn vẹn với những bài học này trong những mặt khác của cuộc đời họ.

Panera Bread ở Hoa Kỳ cũng có một phiên bản xã hội là “hãy trả số tiền bạn nghĩ là xứng đáng với bữa ăn”. Còn Panera Cares Community Cafes, phục vụ hiệu quả như là một bếp ăn cộng đồng (không có bảng giá hoặc máy tính tiền), hoạt động trên cơ sở tự trang trải chi phí qua những khoản cho tặng của người khác, thì sử dụng khẩu hiệu: “Hãy lấy những món bạn cần, và để lại phần đóng góp công bằng”.

Được nhìn thấy trên tường của quán Honesty Coffee Shop ở Batan:

Chúng tôi không thể phục vụ riêng từng bạn. Hãy chọn lấy món gì bạn thích và trả tiền. Xin vui lòng quay trở lại để lấy tiền thối.

Quán này quá nhỏ để tiếp những người không trung thực.

Chúa là Người bảo vệ của tôi.

Mở rộng niềm tin thông minh tới nhân viên

Những tổ chức thành công cũng đi đầu trong việc mở rộng niềm tin thông minh tới nhân viên của họ. Trong cuốn The Power of We, Jack Adler, Chủ tịch kiêm COO chuỗi khách sạn hạng sang Loews, chia sẻ trải nghiệm trong lần thực hiện bài thuyết trình đầu tiên của mình tới ban lãnh đạo cấp cao nhất của Tập đoàn Loews, trong đó có cả CEO Larry Tisch:

Tôi đã mô tả chi tiết với ban lãnh đạo về các khách hàng tiềm năng của chúng tôi và chúng tôi đã thảo luận với nhau đôi chút về các kế hoạch kinh doanh. Sau đó, Larry Tisch đứng dậy, bước ra khỏi ghế ở phía đầu bàn và nói: “Tốt! Hãy làm tốt nhất có thể”. Và ông rời khỏi phòng. Đó là cách cuộc họp kết thúc.

Tôi bối rối… tôi kỳ vọng một số thông tin chi tiết hơn là chỉ mấy lời như thế! Vì vậy, tôi đi hỏi Bob Hosman, là sếp của tôi vào lúc đó: “Larry Tisch bảo tôi làm tốt nhất có thể. Thế nghĩa là gì?”.

Bob cười nói: “Có nghĩa là ông ấy tin tưởng anh, và anh nên sử dụng sự phán đoán tốt nhất của mình”.

Đó là cách chúng tôi điều hành chuỗi khách sạn của mình. Chúng tôi tin tưởng mọi người và bảo họ sử dụng sự phán đoán tốt nhất của họ. Thường thì họ làm như vậy – và những thành quả chứng minh việc trao niềm tin là có hiệu quả.

Và kết quả là năm trong số mười sáu khách sạn của Loews xuất hiện trên danh sách của U.S. News & World Report – bình chọn “86 khách sạn tốt nhất Hoa Kỳ” năm 2011.

Chubb Group of Insurance Companies, công ty bảo hiểm nhân thọ và tài sản quy mô lớn, nhận ra những lợi ích đáng kể trong việc tin tưởng nhân viên chọn giờ làm việc linh hoạt. Ban đầu, CEO John Finnegan hoài nghi về cách tiếp cận này. Ông nói với tờ Financial Times rằng: “Thành thực mà nói, tôi đọc các báo cáo phân tích lợi ích của chế độ làm việc linh hoạt với một chút hoài nghi. Nhưng hầu hết các CEO khác thường làm, tôi xem nó như là một chương trình hỗ trợ chỗ ở. Tôi không biết làm thế có giúp duy trì và tăng năng suất làm việc hay không”.

Và cách tiếp cận này đã mang lại lợi ích đáng kinh ngạc cho Chubb, ngay cả trong cơn suy thoái kinh tế mới đây. Phó Chủ tịch cấp cao Rolando Orama, người lãnh đạo quản trị vận hành của Chubb Chicago, nơi có một trăm hai mươi nhân viên chọn giờ làm việc linh hoạt, báo cáo có sự gia tăng từ 82% đến 91% lượng khách hàng được liên hệ chỉ trong vòng hai mươi bốn giờ, và từ 90% đến 100% yêu cầu bảo hiểm được chi trả một cách kịp thời. Finnegan so sánh điều này với lợi ích của sáng kiến sản xuất tiết kiệm của Toyota và nói: “Sự tin cậy làm cho người ta có trách nhiệm hơn đối với những gì họ làm. Các công ty như IBM, British Telecom và AT&T mở rộng niềm tin tương tự đến nhân viên của họ bằng cách khuyến khích làm việc từ nhà. Điều đó giúp giảm chi phí thuê/mua văn phòng và tăng năng suất làm việc đến 30%. Điều khiến cho những quyết định của công ty này được xem là niềm tin thông minh là họ đưa ra được những kỳ vọng rõ ràng cùng với trách nhiệm giải trình chặt chẽ đối với các kỳ vọng đó.

Các công ty nên tin tưởng và khuyến khích nhân viên làm việc từ nhà nhiều hơn. Quãng đường đi về mỗi ngày làm mất nhiều thời gian lẽ ra được dành cho sự sáng tạo.

Richard Branson CEO, Tập đoàn Virgin

Tại Ritz-Carlton, tác động của việc mở rộng niềm tin tới nhân viên được nhìn nhận qua các báo cáo khách hàng mang tính giai thoại về dịch vụ khách hàng tuyệt hảo cũng như bởi những kết quả có thể kiểm chứng được. Simon Cooper, Chủ tịch của chuỗi khách sạn Ritz-Carlton, kể câu chuyện về một thành viên của đội tìm một chiếc nhẫn bị thất lạc cho khách lưu trú. Khi không thể tìm thấy chiếc nhẫn trong phòng, anh đi tới bộ phận giặt ủi. Khi vẫn không tìm ra nó, anh quyết định tháo rời chiếc máy giặt – và cuối cùng tìm thấy chiếc nhẫn kẹt lại ở ống xả. Cooper thừa nhận rằng khi nghe kể lại câu chuyện đó, anh nghĩ thầm nếu biết trước có lẽ anh đã ngăn chặn những hành động muốn làm người hùng kiểu này trong đội ngũ của mình. Tuy nhiên, những kết quả dịch vụ vượt trên kỳ vọng của khách hàng được đền đáp bằng sự trung thành lớn của khách hàng. Nghiên cứu của Ritz-Carlton cho thấy một khách hàng gắn bó sâu đậm với Ritz-Carlton và nhân viên của họ sẽ chi tiêu nhiều hơn 23% so với khách hàng chỉ gắn bó bình thường. Khi nhân viên tạo ra mức gia tăng 4% trong điểm gắn bó khách hàng toàn công ty thì Ritz-Carlton đạt thêm 40 triệu đô-la doanh số.

Mở rộng niềm tin thông minh tạo ra sự khác biệt sâu sắc tới nhân viên của các cơ sở tại nước ngoài của Procter & Gamble (P&G) nhiều năm về trước, khi khu vực nơi họ hoạt động trở nên dễ biến động về chính trị và tiềm ẩn nguy hiểm. Một nhà quản trị cấp vùng đã lo lắng gọi điện cho văn phòng chính tại Mỹ hỏi anh nên làm gì và được bảo rằng: “Chúng tôi tin tưởng ở anh. Anh có đủ khả năng ra quyết định. Anh có giải pháp mà. Dù thế nào chúng tôi cũng ủng hộ anh”. Nhà quản trị này quyết định đưa mọi nhân viên và gia đình của họ đến một quốc gia khác với chi phí do công ty trả. Khi một số đồng nghiệp của chúng tôi mới đây làm việc với những nhân viên đó, họ thấy những nhân viên này vẫn còn kể nhiều câu chuyện về việc nhà quản lý ấy đã sắp xếp cho họ và gia đình họ rời đi một cách chu đáo và an toàn ra sao. Sự mở rộng niềm tin tới nhà quản lý cấp vùng này để anh ấy làm những gì là tốt nhất sẽ dẫn đến những câu chuyện “huyền thoại” về công ty lẫn lòng trung thành và cam kết to lớn của nhân viên.

Không có bộ quy tắc ứng xử nào có thể cung cấp những hướng dẫn rõ ràng cho mọi hoàn cảnh mà một công ty toàn cầu phức tạp như P&G phải đối mặt. Vì vậy, tận cùng, P&G tin tưởng dựa vào nhân viên của mình để họ sử dụng những phán đoán tốt nhất trong mọi việc họ làm.

A. G. Lafley Cựu Chủ tịch & CEO, Procter & Gamble

Trên diện rộng, một trong những ranh giới mới đối với các tổ chức là làm sao trả lời câu hỏi liệu có nên cho nhân viên tiếp cận những công cụ mạng xã hội và Internet tại nơi làm việc hay không. Một khảo sát được thực hiện bởi Robert Half Technology vào năm 2010 trên 1.400 CIO cho thấy 54% các tổ chức chặn hoàn toàn những trang web như Facebook và Twitter, và chỉ 10% cho phép nhân viên được truy cập đầy đủ những mạng xã hội này trong ngày làm việc. Lý do cốt lõi là sự mất niềm tin. Các tổ chức thể hiện mối lo ngại rằng nhân viên sẽ lạm dụng và phí phạm thời gian, năng suất kém hơn, và có thể làm rò rỉ thông tin mật hoặc nói xấu công ty (mà thật ra, họ có thể dễ dàng làm việc đó mà không cần vào mạng xã hội trong giờ làm việc). Cho dù có những mối lo ngại như thế, nhưng lãnh đạo các công ty hàng đầu đang bắt đầu xem ranh giới tương đối mới này như là một cơ hội để mở rộng niềm tin thông minh tới nhân viên – với những kỳ vọng rõ ràng và trách nhiệm đối với những kỳ vọng đó – tin rằng niềm tin sẽ được đáp lại. Theo một báo cáo đặc biệt về mạng xã hội trên tờ The Economist:

Thực ra nhân viên đáng tin cậy hơn nhiều so với những gì các công ty thường nghĩ… Nếu bạn không thể tin nhân viên của mình, bạn đang gặp một trong hai vấn đề: bạn thuê nhầm người hoặc bạn không huấn luyện thỏa đáng những người bạn đã thuê… Tóm lại, các công ty có nhiều thứ để gặt hái hơn là bị đánh mất nếu cho phép nhân viên truy cập mạng xã hội trong giờ làm việc.

Mở rộng niềm tin thông minh tới đối tác

Các công ty thành công cũng mở rộng niềm tin thông minh tới đối tác của họ. Al Carey, CEO của Frito-Lay, kể cho chúng tôi về lần anh tham dự cuộc họp tại một khách sạn gần trụ sở của Frito-Lay ở Dallas. Khi tới nơi, anh nhận thấy băng-rôn ở tiền sảnh thông báo một cuộc họp khác của Frito-Lay đang diễn ra trong cùng khách sạn. Tò mò, anh đi đến phòng họp đó và ngạc nhiên khi thấy đội của anh đang chia sẻ những khái niệm và hành vi niềm tin thông minh mà Frito-Lay đã và đang chấp nhận sử dụng với những đối tác là nhà phân phối của mình, bao gồm Wal-Mart, Kroger, Target, v.v… Carey bảo chúng tôi rằng cuộc thảo luận về niềm tin với các đối tác liên quan đó đã biến thành một lợi ích to lớn vào cuối năm ấy, khi tình hình kinh tế bất ngờ buộc công ty phải thay đổi giá bán lẻ của mình. Trong suốt hơn hai mươi năm trước đó, thay đổi giá là một quá trình tiêu tốn rất nhiều thời gian và không bao giờ ít hơn sáu tuần, nhưng vì những cấp độ mới của niềm tin bên trong và bên ngoài đã được xây dựng, chúng tôi hoàn thành quá trình đó chỉ trong năm tuần1!

1 Để xem video về chương trình niềm tin thông minh của Frito-Lay bởi Al Carey, bạn có thể truy cập trang www.smarttrustbook.com.

UPS rất xuất sắc trong việc mở rộng niềm tin tới các đối tác của họ. Không chỉ là một công ty phát chuyển nhanh, họ còn là một mắt xích trong chuỗi cung ứng giúp các công ty khác tăng trưởng về quy mô sản xuất, phạm vi hoạt động và hiệu quả kinh doanh trên toàn cầu. Từ cuối thập niên 1990, UPS đã tham gia vào sáng kiến gọi là “Các giải pháp thương mại đồng bộ”. Theo các quảng cáo của UPS, các dịch vụ chuỗi cung ứng của họ làm cho sân chơi trở nên bình đẳng hơn, đặc biệt cho các công ty nhỏ. Tuy nhiên, các công ty lớn cũng tán thành những dịch vụ đó. Mô hình của UPS không phải là mô hình nhà cung cấp – khách hàng theo kiểu cũ, tức dựa trên sự điều phối; nó là mô hình hợp tác đối tác mới dựa trên niềm tin và sự hợp tác. Cựu CEO Michael Eskew của UPS giải thích:

Đây không còn là mối quan hệ giữa người bán và khách hàng nữa. Chúng tôi trả lời điện thoại của bạn, chúng tôi nói chuyện với khách hàng của bạn, chúng tôi cung cấp nơi chứa hàng cho bạn, và chúng tôi tư vấn cho bạn thứ gì nên bán thứ gì không. Chúng tôi tiếp cận thông tin của bạn và bạn phải tin chúng tôi. Chúng tôi quản lý đối thủ, và cách duy nhất để điều này có hiệu quả, như các nhà sáng lập của chúng tôi từng nói với Gimbels và Macy’s là “Hãy tin tưởng chúng tôi”. Chúng tôi không bao giờ phá vỡ niềm tin ấy. Vì chúng tôi khuyên mọi người buông bỏ một phần những thứ thuộc về họ, điều đó thực sự đòi hỏi phải có niềm tin.

UPS cũng truyền cảm hứng mở rộng niềm tin khi giúp các đối tác quy mô vừa và nhỏ hiện diện khắp toàn cầu. Kurt Kuehn, Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách bán hàng và tiếp thị của UPS kể lại:

Một công ty chế tạo phụ tùng máy ở Texas, Hoa Kỳ lo lắng rằng một khách hàng ở Malaysia là một rủi ro tín dụng. Chúng tôi tham gia vụ này như là một trung gian đáng tin cậy. Nếu chúng tôi nắm quyền kiểm soát lô hàng ấy, chúng tôi có thể thu được tiền khi họ nhận hàng mà không cần dùng thư tín dụng (L/C). Niềm tin có thể được gây dựng từ những mối quan hệ cá nhân hoặc qua các quy tắc và sự kiểm soát. Nếu không có niềm tin, bạn không thể bảo người bán giao hàng cho bạn trừ khi bạn đã trả tiền cho họ. Chúng tôi có khả năng tốt hơn ngân hàng trong chuyện này, vì chúng tôi có lô hàng và mối quan hệ song phương tốt đẹp với khách hàng ấy. Chúng tôi có hai thế mạnh.

Trong nhiều tình huống, niềm tin đối tác hoặc được tạo ra hoặc được củng cố đáng kể bởi mối quan hệ cá nhân giữa những người có liên quan. Sự hợp tác của Đại học Yale và Đại học Fudan ở Thượng Hải tượng trưng cho một quan hệ đối tác nhiều ý nghĩa giữa hai cơ sở hàng đầu được sinh ra từ niềm tin của các giáo sư Trung Quốc lấy bằng tiến sĩ tại Yale. Hiệu trưởng Richard C. Levin của Đại học Yale nói với Thomas Friedman: “Hầu hết những hợp tác cấp trường kiểu này không xuất hiện từ sự chỉ đạo của các nhà quản lý cấp cao của trường mà đúng hơn là từ những mối quan hệ cá nhân lâu năm giữa các học giả và các nhà khoa học.

Mở rộng niềm tin thông minh trong mối quan hệ cá nhân và mạng xã hội

Vào giờ giải lao tại một buổi thuyết trình, một người tiến đến chúng tôi và nói: “Điều này rất hữu ích cho tôi trong việc kinh doanh, nhưng tôi muốn nói chuyện với anh về cuộc sống cá nhân của tôi. Tôi có một cậu con trai tuổi vị thành niên, khi anh nói về việc mở rộng niềm tin và niềm tin ấy được đáp lại một cách tự nhiên ra sao thì tôi nghĩ ngay đến con mình”. Anh ấy trông có vẻ nhiều cảm xúc: “Tôi có thể nghe thấy chính mình đang nói những lời này với con tôi hầu như hằng ngày: ‘Cha không tin con’. ‘Con không đáng được tin cậy’. ‘Con không thể tin được, và cha sẽ không làm điều gì cho con cho tới khi con chứng minh với cha rằng con là người đáng tin cậy’. Tôi nhận được một cái gật đầu, cháu đã cư xử theo cách từng khiến tôi mất đi niềm tin, nhưng tôi đã và đang khăng khăng nghĩ và làm thế. Tôi đã không cho cháu cơ hội để thay đổi. Tôi là người lãnh đạo. Tôi là người cha. Công việc của tôi là phải đi đầu, nhưng tôi chưa làm được điều đó”.

Chúng tôi trấn an anh ấy rằng chủ động mở rộng niềm tin thông minh không có nghĩa là anh nên phớt lờ hành vi đã xảy ra và khiến cho anh mất niềm tin. Chúng tôi bảo anh rằng đôi khi mình phải tìm kiếm những hoàn cảnh cụ thể, những cơ hội cụ thể, nơi mình có thể thể hiện niềm tin. Có thể đó là một việc hoặc trong một hoàn cảnh nào đó. Chúng tôi khuyên anh nên tìm ra cơ hội để nói chuyện với con trai mình. Hãy bảo cậu ấy: “Ba tin ở con trong chuyện này” – để thể hiện niềm tin của anh, dán nhãn cho nó, gọi tên nó, và tuyên bố ý định của anh. Chúng tôi một lần nữa khẳng định rằng mọi người thường đáp lại niềm tin theo cùng cách họ đáp lại sự mất niềm tin, và những hành động nhất quán của người lãnh đạo (người cha trong trường hợp này) sẽ hướng chu trình niềm tin đi lên hoặc đi xuống (mất niềm tin).

Rõ ràng là niềm tin – hoặc mất niềm tin – có tác động mạnh mẽ lên những mối quan hệ cá nhân. Mới đây, chúng tôi nói chuyện với một doanh nhân từng bán 50% công ty của mình cho một đối tác kinh doanh với giá rất thấp, chỉ vì ông ấy muốn bước ra khỏi mối quan hệ đó càng nhanh càng tốt. Tại sao? Vì đối tác của ông ấy không tin ông ấy, và thật ra thì phía bên kia cũng không tin ai cả. Điều đó làm ông ấy cảm thấy mất đi niềm vui từ cuộc sống của mình. Loại bỏ tác động tiêu cực mà sự mất niềm tin đang ảnh hưởng lên năng lượng và niềm vui của bạn quan trọng hơn nhiều so với những tổn thất tài chính bạn phải nhận lãnh để thoát ra khỏi mối quan hệ đó. Điều tương tự đôi khi xảy ra trong những cuộc ly hôn và trong những tình huống khác nơi sự mất niềm tin làm cho mối quan hệ trở nên tệ đến mức đơn giản bước ra khỏi nó trở thành một lực thúc đẩy mạnh mẽ.

Như đã nói ở Chương 1, sự kết nối giữa niềm tin, năng lượng và niềm vui trong các mối quan hệ xã hội đang trở nên ngày một rõ ràng hơn ở mọi người và mọi tổ chức. Những nghiên cứu quan trọng chỉ ra rằng hạnh phúc có khuynh hướng thúc đẩy sự thành công, chứ không phải là ngược lại; rằng những tín hiệu tiên đoán quan trọng nhất của hạnh phúc là các mối quan hệ; và yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất của các mối quan hệ là niềm tin. Như Shawn Achor viết trong cuốn The Happiness Advantage:

Khi hạnh phúc – khi tâm thế và tâm trạng của chúng ta tích cực – chúng ta thông minh hơn, có động lực hơn, và vì vậy dễ thành công hơn. Hạnh phúc đóng vai trò trung tâm, và thành công chuyển động quanh nó…

Trong một nghiên cứu với chủ đề “Những người rất hạnh phúc”, các nhà nghiên cứu khám phá ra đặc điểm của 10% người hạnh phúc nhất trong số chúng ta… Cuối cùng người ta thấy có một – và chỉ một – đặc điểm giúp phân biệt 10% người hạnh phúc nhất từ những người hạnh phúc khác, đó là: sức mạnh của các mối quan hệ xã hội của họ.

Chất lượng các mối quan hệ của chúng ta không chỉ tác động đến hạnh phúc mà cả sức khỏe. Một khảo sát được thực hiện vào năm 2007 của tờ American Journal of Public Health trên 24.000 người đi làm khắp Hoa Kỳ cho thấy những người có ít mối quan hệ xã hội thì dễ bị trầm cảm gấp hai hoặc ba lần so với những người có nhiều mối quan hệ xã hội vững chắc.

Thậm chí các mối quan hệ dựa trên công nghệ cao hiện đại cũng hé lộ một sự kết nối với niềm tin. Một nghiên cứu thú vị được công bố bởi Pew Internet và American Life Project cho thấy 43% số người sử dụng Facebook dường như tin nhiều hơn những người dùng Internet thông thường khác rằng “hầu hết mọi người đều có thể tin tưởng”. Số người sử dụng Facebook tin rằng “hầu hết mọi người đều có thể tin được” cũng nhiều hơn gấp ba lần so với những người không sử dụng Internet. Vậy, yếu tố nào đến trước? Niềm tin rằng mọi người đều có thể tin cậy, hay việc sử dụng Facebook và Internet? Mặc dù quan hệ nhân quả chưa được kiểm chứng, nhưng rõ ràng là ngay cả những mạng xã hội cũng vừa tạo ra vừa hỗ trợ mở rộng niềm tin.

Nếu lịch sử là một hướng dẫn viên đáng tin cậy thì công nghệ hiện đại nhất cũng không bao giờ thay thế được công nghệ đến từ trái tim.

Peter Guber Cựu CEO, Sony Entertainment

Mở rộng niềm tin thông minh trong cộng đồng

Như bạn có thể thấy trong các câu chuyện về siêu thị Miralles ở Panama và việc giám sát cộng đồng ở Canada, xây dựng niềm tin trong cộng đồng mang lại nhiều lợi ích về mặt thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Một đồng nghiệp của chúng tôi chia sẻ một trải nghiệm cá nhân anh có được trong việc tạo ra niềm tin cộng đồng cách đây nhiều năm khi anh đang làm việc cho một tổ chức phi chính phủ ở một nước Đông Âu. Anh và các đồng nghiệp sử dụng xe đạp để di chuyển, nhưng họ lo rằng nếu vào trong và để xe bên ngoài không ai trông coi, chúng sẽ bị mất cắp. Cuối cùng, họ quyết định mở rộng niềm tin tới các chàng trai địa phương bằng cách đối xử với họ bằng sự tôn trọng, đưa họ vào những cuộc trò chuyện thân thiện và trả lời những câu hỏi của họ về văn hóa Mỹ. Nhóm của anh thấy rằng khi đối xử với các chàng trai bằng niềm tin thay vì mất niềm tin và hoài nghi, họ có thể tự tin để lại xe đạp của mình bên ngoài mà vẫn an toàn.

Các bác sĩ tại Cleveland Clinic, một trung tâm y tế đa khoa phi lợi nhuận ở Cleveland, Ohio, mở rộng niềm tin thông minh tới các bệnh nhân bằng cách rất minh bạch với họ, cho họ xem trực tuyến các biểu đồ và bệnh án của chính họ, kể cả những ghi chú của bác sĩ. Họ đã gia tăng hơn nữa niềm tin của cộng đồng bằng cách thiết lập chính sách đền bù cho các bác sĩ và đánh giá họ dựa trên cơ sở lấy bệnh nhân làm trung tâm. CEO, Tiến sĩ Delos Cosgrove, một chuyên gia phẫu thuật từng thực hiện hơn hai mươi hai ngàn ca mổ, nói:

Rất ít các bệnh viện được tổ chức theo cách của chúng tôi… Trước tiên, tất cả chúng tôi đều có lương. Không có sự khác biệt gì khi tôi là một chuyên gia phẫu thuật tim, bất kể tôi mổ hai hay bốn ca một ngày. Tôi mang về nhà cùng một số tiền vào cuối tuần. Vì vậy, không có khen thưởng để làm thêm xét nghiệm hoặc bất kỳ thứ gì.

Thứ hai, tất cả chúng tôi đều ký hợp đồng một năm, và đánh giá hiệu quả làm việc hằng năm. Vì vậy, chất lượng bác sĩ được kiểm soát tốt, không có nhiệm kỳ, và nếu bạn không làm được việc, hoặc bạn không được tăng lương hoặc bạn phải rời đi. Đó là một trong những thứ quan trọng nhất chúng tôi làm. Điều này khác với hầu hết những nơi khác, nơi các bác sĩ có thể hành nghề lâu như họ muốn.

Bệnh viện cũng lấy thầy thuốc làm trọng tâm. Các chức vụ CEO, CIO, và trưởng khoa đều là bác sĩ. Khi được hỏi: Ông thu hút các bác sĩ giỏi nhất thế giới đến làm việc bằng cách nào?”, Cosgrove đáp:

Đó là môi trường tuyệt vời mà mọi bác sĩ đều muốn tới làm việc. Họ có những người đồng nghiệp mà họ tôn trọng, họ được mọi người hỗ trợ hết mình, vì vậy họ có thể toàn tâm toàn ý làm công việc chuyên môn của mình. Ý tôi là hầu hết chúng tôi không phải vào trang web để điền những biểu mẫu bảo hiểm… Tôi không bao giờ gởi hóa đơn thu tiền. Có bộ phận khác làm điều đó giúp tôi. Vì thế, tôi tập trung làm công việc của một bác sĩ và tôi nghĩ đó là những gì các bác sĩ muốn thấy, trong một môi trường có các bác sĩ với chất lượng đồng đều.

Bệnh viện Cleveland từng được khen ngợi về dịch vụ chăm sóc y tế chất lượng cao nhất với chi phí dưới mức chuẩn quốc gia. Trong số các bệnh nhân của họ có Vua Khalid của Saudi Arabia, Hoàng tử xứ Wales, Oprah Winfrey, Jack Nicklaus và nhiều người giàu có khác. U.S. News & World Report từng xếp họ là bệnh viện hạng nhất về chăm sóc tim mạch trong bảng xếp hạng hằng năm các bệnh viện tốt nhất trong mười lăm năm qua.

Mức niềm tin cao là đặc điểm quan trọng nhất mà bất kỳ xã hội mở nào đều có thể sở hữu. Niềm tin, theo nhiều cách hiểu khác nhau, là sản phẩm của mọi thành phần trong món “nước sốt bí mật” của Hoa Kỳ.

Thomas Friedman Nhà báo đạt giải Pulitzer

Tạo Dựng Văn Hóa Niềm Tin Thông Minh

Lẽ chí thiện của những người lãnh đạo mở rộng niềm tin một cách khôn ngoan trong đội ngũ và tổ chức của mình là tạo ra văn hóa niềm tin thông minh để sản sinh ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Ở đầu cuốn sách này, chúng tôi đã có ý định cung cấp những chứng cứ thuyết phục về sức mạnh của việc mở rộng niềm tin thông minh trong một thế giới niềm tin thấp. Sức mạnh đó được thể hiện rõ ràng nhất trong văn hóa niềm tin cao.

Văn hóa lấy chiến lược làm bữa ăn sáng của mình.

Peter Drucker

Một ví dụ về văn hóa niềm tin thông minh là Zappos, nơi ban giám đốc tin nhân viên, nhân viên tin ban giám đốc, và nhân viên ở mọi cấp bậc luôn đi đầu bằng niềm tin. Là hiện thân của văn hóa niềm tin cao, Zappos mở rộng niềm tin tới nhân viên ngay trước khi họ bắt đầu làm việc. Mỗi nhân viên mới đều trải qua một quy trình huấn luyện bốn tuần, và cuối tuần đầu tiên, Zappos đề nghị trả cho họ 4.000 đô-la để thôi việc – cộng với tiền công cho thời gian họ đã làm việc. Đề nghị này kéo dài đến cuối tuần huấn luyện thứ tư. Hsieh nói: “Chúng tôi muốn đảm bảo rằng nhân viên làm việc ở công ty chúng tôi vì một điều gì đó lớn lao hơn là vì một món tiền. Chúng tôi muốn nhân viên tin vào tầm nhìn dài hạn và muốn họ là một phần của văn hóa chúng tôi”. Zappos tin các nhân viên mới ra quyết định đúng đắn cho chính họ. Hsieh nói: “Trung bình có dưới 1% nhân viên mới chấp nhận đề nghị ấy”. Ông còn bảo chúng tôi rằng Zappos tin và khích lệ các quản lý mới của mình nên dành 10% đến 20% thời gian làm việc có lương để ra ngoài với nhân viên nhằm giúp đôi bên hiểu nhau hơn. Niềm tin thông minh đúng không nào? Hsieh cho là thế. Ông bảo chúng tôi rằng ban đầu một số nhà quản lý nói: “Nghe vui đấy, nhưng tôi có quá nhiều việc phải làm đây này”, nhưng rồi họ nhanh chóng thấy thời gian kết giao với nhau giúp gia tăng niềm tin, và mọi người trong đội bỗng trở thành những người bạn “làm việc cho nhau và vì nhau” chứ không chỉ là những đồng nghiệp thông thường. Về sau, các quản lý báo cáo rằng năng suất của đội tăng 20% đến 100% từ cách tiếp cận này.

Những tổ chức khác mà chúng tôi đã mô tả như Google, Southwest Airlines, W. L. Gore và SAS cũng áp dụng niềm tin thông minh như là một triết lý quản lý hay hệ điều hành tới mức niềm tin luôn tuôn chảy tràn trề trong khắp các mạch máu của tổ chức. Cũng như Hsieh, John Mackey, CEO của Whole Foods, tin rằng chìa khóa thành công chính là thúc đẩy niềm tin tuôn chảy theo mọi hướng:

Niềm tin được tối ưu hóa khi nó tuôn chảy vào mọi tầng lớp bên trong tổ chức. Nhiều nhà lãnh đạo phạm sai lầm khi tin rằng chìa khóa của việc gia tăng niềm tin trong tổ chức là, bằng cách này hay cách khác, làm cho nhân viên tin vào giới lãnh đạo hơn nữa. Một mặt, điều này rõ ràng rất quan trọng; mặt khác và quan trọng không kém là lãnh đạo cũng phải tin vào nhân viên của mình. Để nhận được niềm tin, chúng ta cần phải cho đi niềm tin. Tổ chức thành những nhóm nhỏ gắn kết chặt chẽ với nhau giúp đảm bảo rằng niềm tin sẽ luôn tuôn chảy theo mọi hướng trong tổ chức – hướng lên trên, hướng xuống dưới, bên trong nhóm, và lan tỏa ra khắp các nhóm khác.

Khi các nhà lãnh đạo tiên phong trong việc mở rộng niềm tin thông minh một cách khôn ngoan, hành động của họ tạo hiệu ứng làn sóng lan tỏa ra khắp nhóm, tổ chức, cộng đồng hoặc gia đình và bắt đầu chuyển hóa hành vi trong toàn tổ chức. Đôi khi hành động mở rộng niềm tin của các nhà lãnh đạo cũng trở thành huyền thoại. Ví dụ, khi Gordon Bethune đốt bỏ những cuốn cẩm nang chính sách và quy trình điều hành Continental Airlines ở bãi đỗ xe và bảo nhân viên của ông rằng họ được tin tưởng sử dụng óc phán đoán của chính họ trong việc giải quyết mọi vấn đề. Hành động đó trở thành biểu tượng cho văn hóa niềm tin mới ở Continental Airlines.

Lý do một số nhà lãnh đạo không muốn mở rộng niềm tin là vì họ nghĩ rằng họ có sự kiểm soát lớn hơn trong văn hóa ràng buộc bởi các quy tắc, chính sách và nội quy để xử lý tất cả mọi việc lớn nhỏ. Tuy nhiên, như chúng tôi đã chỉ ra, niềm tin càng lớn thì khả năng kiểm soát thực sự càng lớn. Nhà xã hội học người Pháp Émile Durkheim nói: “Khi có nhiều giá trị cốt lõi được tôn trọng hơn, luật lệ sẽ không còn cần thiết và không luật lệ nào có thể áp đặt lên con người”. Trong văn hóa niềm tin thấp, việc đặt ra đủ thứ luật lệ và chính sách để kiểm soát hành động của mọi người là điều không thể. Trong mối quan hệ niềm tin thấp, thỏa thuận pháp lý không thể đủ dài để bao quát mọi khả năng. Vì vậy, cách tốt nhất để gia tăng sự kiểm soát là xây dựng văn hóa niềm tin cao.

Công việc của “sếp” – công việc của nhà lãnh đạo – là tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, chứ không phải kiểm soát họ. Bạn phải tin rằng người khác làm tốt công việc của họ. Đó là năng lực lãnh đạo mạnh mẽ nhất. Hãy tin tưởng nhân viên của mình.

Gordon Bethune Cựu CEO, Continental Airlines

Văn hóa niềm tin thông minh là văn hóa của những xung lượng, khả năng và sức mạnh vô cùng to lớn. Sự tự do thể hiện bản thân, sự tự chủ, niềm tin và tốc độ ngày càng cao hơn mà ở đó mọi việc được hoàn thành tạo ra sự khác biệt có thể nhìn thấy được và đo lường được về sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin. Đây là một trong những lý do giải thích tại sao niềm tin thông minh là khôn ngoan và thông minh. Nó không được xây dựng trên giả định rằng chúng ta cần nhiều luật lệ hơn nữa, nhiều quy tắc hơn nữa, và nhiều trọng tài hơn nữa; mà nó được xây trên chứng cứ rằng mở rộng niềm tin và tạo ra văn hóa niềm tin cao, nơi những thành tựu lớn nhất được mọi người kỳ vọng, sẽ mang lại những lợi ích to lớn hơn nữa cho các bên liên quan ở mọi cấp độ.

Stephen:

Tôi học hỏi được rất nhiều về sức mạnh của văn hóa niềm tin cao từ việc chăm sóc bãi cỏ nhà tôi (thực tế là trong mọi việc). Tôi rất chật vật trong việc xử lý đám cỏ dại. Nhiều lần tôi phun thuốc diệt cỏ nhưng dường như không có tác dụng. Cuối cùng, tôi bước sang hỏi người hàng xóm có bãi cỏ rất đẹp, và xin lời khuyên. Anh ấy nói: “Anh đùa ấy à? Anh là cái gã ‘xanh và sạch’ từ 7 Thói quen – cái gã mà mọi người cho rằng đã học hết tất cả từ cha mình từ năm lên bảy tuổi!”. Tôi bối rối thừa nhận nhưng viện lý do này nọ rằng tôi học thiếu phần xử lý cỏ dại.

Người hàng xóm cười và nói: “Vấn đề của anh không phải là cỏ dại”.

“Vậy sao?”, tôi hỏi với vẻ hoài nghi.

“Vâng”, anh ấy đáp, “vấn đề là thảm cỏ nhà anh không khỏe. Nếu anh tiếp tục phun thuốc diệt cỏ dại, chúng vẫn cứ mọc trở lại. Điều anh cần làm là dưỡng cho thảm cỏ tươi tốt và như thế cỏ dại sẽ không còn chỗ. Cứ để chúng chết đói”.

Tôi làm theo – và có kết quả tốt đẹp! Thảm cỏ chẳng mấy chốc phát triển mạnh khỏe và phủ kín mặt sân, không còn chỗ nào cho đám cỏ dại.

Từ đó, tôi nhận ra rằng cách tương tự cũng có thể áp dụng vào một nhóm hay tổ chức. Nếu bạn chỉ “phun diệt” – nếu bạn chỉ giải quyết vấn đề bằng cách đặt ra nhiều quy định, quy tắc, chính sách, và quy trình hơn – “cỏ dại” sẽ mọc trở lại hoặc mọc tràn lan ở những nơi khác. Mặt khác, nếu bạn xây dựng được văn hóa vững chắc, lành mạnh và niềm tin cao thì không có chỗ cho những kẻ yếu kém, xấu xa và họ sẽ tự ra đi. Hãy bón phân tưới nước cho những thứ bạn muốn vun trồng.

Mua bán và sáp nhập. Niềm tin thông minh thực sự là một yếu tố quan trọng trong những vụ mua bán và sáp nhập. Nghiên cứu của KPMG cho thấy 83% các vụ sáp nhập không tạo ra giá trị và hơn 50% trong số đó thực sự phá hủy giá trị, chủ yếu vì lý do “con người và sự khác biệt văn hóa”. Đáng tiếc là thất bại đầu tiên của hầu hết các vụ sáp nhập là do thiếu niềm tin lẫn nhau. Mặc dù niềm tin cao không nhất thiết cứu vãn được một chiến lược tồi, nhưng niềm tin thấp gần như luôn làm cho một chiến lược tốt bị đổ vỡ.

Thứ nước sốt bí mật để thực hiện thành công những vụ sáp nhập là sự chủ động thực hiện quá trình xây dựng niềm tin lẫn nhau để đảm bảo tích hợp được các văn hóa khác nhau trong một tầm nhìn và sứ mạng chung. Khi các bên sáp nhập xem việc tạo niềm tin là một mục tiêu rõ ràng, họ có thể gia tăng đáng kể khả năng tạo ra một văn hóa niềm tin cao và thống nhất, đồng thời gia tăng đáng kể khả năng thực hiện một thương vụ thành công2.

2 Để xem clip và tải về kết quả khảo sát cho thấy tại sao niềm tin là “nước sốt bí mật” trong các vụ mua bán – sáp nhập thành công, hãy truy cập trang web SmartTrustBook.com.

Văn hóa có thể trở thành thứ vũ khí bí mật làm cho mọi việc xảy ra.

Jon Katzenbach Cộng sự cấp cao, Booz & Company

Đối với chúng tôi, tấm gương tiên phong trong việc tạo ra văn hóa niềm tin thông minh là Warren Buffett của Berkshire Hathaway. Vào năm 2011, Berkshire liên kết với Petrobras – Petrolio Brasiliero, một công ty đại chúng lớn thứ tám thế giới. Điều đặc biệt nhất về cách tiếp cận của Buffett là số lượng nhân viên tại trụ sở chính của Berkshire, quản lý bảy mươi bảy công ty con với hơn 257.000 nhân viên chỉ là hai mươi mốt người – bạn có thể tưởng tượng được không? David F. Larcker và Brian Tayan của trường Stanford gọi đó là “tỷ lệ chi phí quản lý thấp nhất trên vốn đầu tư trong số tất cả các tập đoàn lớn” trên thế giới.

Khi chúng tôi hỏi Grady Rosier, người điều hành một công ty trị giá 33 tỷ đô-la rằng làm sao Buffett có thể tạo ra niềm tin nhanh chóng đến thế, ông ấy đáp: “Bạn phải hiểu triết lý kinh doanh cốt lõi tại Berkshire Hathaway – đó là niềm tin. Khả năng mua các công ty chất lượng của Warren được xây dựng trên niềm tin… Warren tin tưởng và để họ làm việc của họ, và họ hạnh phúc về điều đó, vì thế không ai muốn làm cho Warren thất vọng. Đó là cách niềm tin được lan truyền khắp tổ chức như một thông điệp rằng ‘đây là kỳ vọng và đây là những gì chúng ta sẽ làm’”.

Làm thế nào Buffett có thể kiểm soát bảy mươi bảy công ty con? Ông điều hành trên tiền đề mà ông và đối tác Charlie Munger gọi là “niềm tin xứng đáng” – họ giả định rằng mọi nhân viên của mình đều đáng tin cậy cho tới khi nào họ (nhân viên) cho thấy điều ngược lại. Đó không phải là niềm tin mù quáng. Đó là niềm tin thông minh. Niềm tin ấy bao gồm việc chọn đúng người, đặt kỳ vọng rõ ràng và các chuẩn mực giải trình cao. Mọi người đáp lại niềm tin, họ phát triển thịnh vượng nhờ nó và được truyền cảm hứng bởi nó. Munger nói về văn hóa niềm tin thông minh này một cách hoa mỹ như sau:

Ai cũng muốn được trân trọng và được đối xử công bằng, và những người tài giỏi có khả năng điều hành doanh nghiệp thì muốn được tin cậy. Một cậu bé được tin tưởng giao cho giữ chìa khóa phòng máy tính nói: “Được tin tưởng thật là tuyệt vời!”.

Đó là cách chúng tôi điều hành tại Berkshire – một mạng lưới của niềm tin xứng đáng không tì vết. Chúng tôi loại bỏ kiểu quản lý điên rồ, kiểm tra giám sát con người để đảm bảo công việc được làm đúng. Khi bạn có được niềm tin xứng đáng, bạn sẽ nhận được những kết quả to lớn…

Berkshire Hathaway luôn cố gắng tạo dựng mạng lưới niềm tin xứng đáng không tì vết. Đôi khi cũng không suôn sẻ, nhưng không phải do tội lỗi ai đó gây ra mà là vì ai đó hành xử không thích hợp, hành vi đó sẽ được lý giải và sửa chữa…

Bằng cách nào Berkshire Hathaway có thể vận hành bảy mươi bảy công ty con chỉ với hai mươi mốt con người tại trụ sở chính? Hiếm ai làm được điều này, nhưng chúng tôi làm được…

Thỉnh thoảng, có lẽ một lần trong mười năm, chúng tôi cũng bị ngạc nhiên bởi một điều gì đó. Thế là tốt rồi. Ai mà không muốn sống trong một gia đình có mối quan hệ niềm tin xứng đáng không tì vết chứ? Chúng tôi cũng muốn thế trong kinh doanh. Đó chẳng phải là khoa học cao siêu gì, mà rất sơ đẳng. Nhưng tại sao người ta không xây dựng loại niềm tin ấy, tôi không biết. Có lẽ vì nó quá sơ đẳng nên họ không để ý.

Tạo Ra Di Sản Niềm Tin Thông Minh

Như chúng tôi từng nhấn mạnh, hành động mở rộng niềm tin thông minh của một người hoặc một công ty thường truyền cảm hứng cho những người khác hay nhân viên của họ mở rộng niềm tin tới những người khác. Những kinh nghiệm đó là một phần của “cội nguồn niềm tin”. Vào một lúc nào đó, một người cha/mẹ, thầy/cô giáo, người quản lý, hoặc người lãnh đạo mở rộng niềm tin tới một cá nhân, và rồi truyền cho họ cảm hứng bằng một khao khát tạo ra sự khác biệt tương tự trong cuộc đời của một người khác nữa. Theo thời gian, mỗi hành động mở rộng niềm tin sẽ trở thành một phần di sản của niềm tin giúp gia tăng sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin trong gia đình, các mối quan hệ, tổ chức, cộng đồng, thậm chí là các quốc gia qua nhiều thế hệ.

Stephen:

Một thời gian ngắn sau khi tốt nghiệp đại học, tôi được thuê bởi một đối tác quản lý tại công ty Trammell Crow và được đào tạo để giao cho một chi nhánh địa phương. Sau khi phỏng vấn với hơn một tá các nhà quản lý khác, tôi lấy làm nản lòng khi thấy rằng không ai dường như muốn nhận tôi. Tôi nghĩ đối tác quản lý ban đầu nọ hẳn đã nghĩ: “Tại sao mình lại thuê anh chàng này nhỉ?”. Sau đó, tôi gặp một quản lý khác tên John Walsh. Sau cuộc phỏng vấn, anh ấy nói với mọi người: “Tôi thích Stephen. Tôi tin tưởng cậu ấy. Tôi muốn có cậu ấy trong đội của mình”.

John mở rộng niềm tin với tôi trong khi các nhà quản lý khác không làm vậy, điều đó truyền cảm hứng và khích lệ tôi rất lớn. Tôi muốn làm việc chăm chỉ để xứng đáng với niềm tin của anh ấy. Trên thực tế, tôi muốn anh thành công hơn cả tôi muốn tôi thành công. Tôi muốn chứng minh rằng anh ấy đã đặt niềm tin đúng chỗ. Sự mở rộng niềm tin của John Walsh mang lại điều tốt đẹp nhất cho tôi. Nó cũng khiến tôi hỏi đi hỏi lại rằng: “Mình có thể là John Walsh đối với ai? Ai cần người khác tin vào họ, dám mạo hiểm đặt niềm tin vào họ, và giúp họ thành công?”. Bất cứ khi nào tôi phải quyết định tin vào một người khác, kinh nghiệm tôi có với John Walsh khiến tôi càng muốn tin và dám mạo hiểm trong việc trao cho họ một sự hỗ trợ, tương tự như cách John đã từng mạo hiểm với tôi.

Chúng ta nên hỏi chính mình câu này: “Tôi muốn truyền lại cho các thế hệ tương lai – gia đình tôi, cộng sự của tôi, cộng đồng của tôi, công ty/tổ chức của tôi, tổ quốc tôi – loại di sản gì? Liệu đó là di sản của niềm tin sẽ tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui?”. Đó là tất cả những gì gọi là sự phục hưng của niềm tin. Đó là hiệu ứng hòn tuyết lăn qua mỗi lần mở rộng niềm tin bằng một hành động, tới một người, một nhóm và một tổ chức.

Vì vậy, nếu bạn chọn trở thành một phần của sự phục hưng niềm tin toàn cầu này, bạn có thể bắt đầu từ đâu để gia tăng di sản niềm tin của mình? Liệu có một thành viên nào trong gia đình bạn muốn mở rộng niềm tin thông minh của mình tới người ấy và phá vỡ kiểu suy nghĩ, hành động dựa trên sự thiếu vắng niềm tin hay không? Liệu có một người bạn hoặc một đối tác nào mà bạn có thể biến mối quan hệ tiêu cực thành mối quan hệ niềm tin cao của sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui không? Liệu có một đồng nghiệp hoặc một hoàn cảnh nào đó mà sự mở rộng niềm tin thông minh có thể làm thay đổi một vòng lặp xoáy xuống thành một vòng lặp hướng lên không? Liệu có một cơ hội nào để bạn đi đầu trong việc tạo ra một văn hóa niềm tin thông minh trong nhóm hoặc tổ chức của mình không?

Bất cứ khi nào bạn bắt đầu, quyết định đi đầu của bạn bằng cách mở rộng niềm tin thông minh tới người khác sẽ là một yếu tố tạo ra sự khác biệt. Bạn có thể không nhìn thấy thành quả ngay, và bạn chắc chắn sẽ không bao giờ nhìn thấy tác động toàn diện, vì theo thời gian, những người mà bạn tin sẽ chìa tay ra và mở rộng niềm tin tới những người khác… những người sau đó lại mở rộng niềm tin tới những người khác nữa… và cứ như thế. Chắc chắn bạn sẽ có được sự hài lòng sâu sắc về bản thân vì biết rằng mình đang đầu tư vào một thứ lớn hơn nhiều so với chính bản thân mình – thứ thực sự ảnh hưởng tới mọi mối quan hệ trong mọi nhóm, mọi công ty, mọi tổ chức, mọi gia đình và mọi quốc gia trên khắp thế giới trong nhiều thế hệ tiếp nối nhau. Chúng tôi tin rằng cá nhân bạn cũng được làm giàu bởi sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui từ nỗ lực như thế.

Câu hỏi suy ngẫm

• Hãy nghĩ về lần ai đó mở rộng niềm tin tới bạn. Việc đó đã tạo ra những kết quả tích cực gì? Nó giúp xây dựng sự đáng tin cậy của bạn ra sao? Nó có truyền cho bạn cảm hứng tin tưởng vào người đã mở rộng niềm tin với bạn và bạn lại vươn tay mở rộng niềm tin tới người khác không?

• Hãy nghĩ về gia đình mình, cộng đồng của mình, đội nhóm làm việc của mình, hoặc công ty mình. Điều khác biệt là gì nếu bạn sống và làm việc với họ trong văn hóa niềm tin cao?

• Bạn có thể mở rộng niềm tin tới những ai để gia tăng sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui?