Vào một buổi tối tháng Chín ở New York, trời nổi gió to, trong bảo tàng Metropolitan diễn ra một sự kiện. Nhìn bên ngoài, người ta cứ tưởng đó là lễ khai mạc sự kiện của Hollywood.

Xuyên qua đám đông dày đặc các nhiếp ảnh gia và phóng viên, giới tai to mặt lớn của xã hội thượng lưu New York hối hả đi vào bên trong. Phụ nữ thì buộc chặt tóc để khỏi bị gió làm cho tung bay. Đàn ông thì bảnh bao trong những bộ lễ phục, xòe giấy mời theo cùng một kiểu, trông cứng nhắc như những bức tượng thạch cao Sheetrock di động. Những người đã vào trong có Carol và Punch Sulzberger của tờ The New York Times, Jonathan và Laura Tisch, cùng hàng trăm người khác.

Ngay cả tầng lớp xã hội này cũng hiếm khi có lý do để tổ chức một bữa tiệc riêng tư tại bảo tàng, nhưng người chào đón khách bên trong những chiếc cổng chế tác bằng kim loại theo kiểu tòa án thời Trung cổ kia là một cặp vợ chồng đã cố gắng thâm nhập vào xã hội này bằng việc quyên góp 10 triệu đô-la: Henry Kravis và vợ anh, nhà thiết kế thời trang với bộ cánh lộng lẫy, Carolyne Roehm. Kravis cao chưa đến 1m70, mặc một bộ tuxedo, làn da rắn rỏi rám nắng. Anh luôn nở sẵn nụ cười, đôi mắt xanh ướt át và giọng nói vẫn còn lưu lại âm vực yếu ớt hình thành từ thuở thiếu thời của người sống ở Oklahoma. Nhưng chính Roehm như mọi khi mới là người thu hút sự chú ý. Cô cao hơn chồng khoảng 7 cm, thân hình mảnh mai với mái tóc đen óng ánh được vén gọn lại phía sau. Cô mặc một chiếc váy quây bằng satin màu xanh ngọc lục bảo, và đeo một chuỗi hạt ngọc lục bảo lấp lánh. Ở các sự kiện xã hội, cô luôn bám chặt lấy cánh tay chồng.

Sau một tuần rượu sâm banh và cocktail, các vị khách tập trung quanh một sân khấu nhỏ. Và khi đèn tắt, họ đắm chìm trong tiếng đàn du dương của nghệ sĩ violon thiếu niên Midori. Kravis và Roehm, ngồi ở hàng ghế đầu bên phải, đã mời nghệ sĩ trẻ người Nhật này đến chơi đàn sau khi thưởng thức một buổi độc tấu của cô ở nhà riêng của họ, một căn hộ hạng sang trên đại lộ Park.

Roehm ngồi nghe, tỏ vẻ sung sướng, hai tay ôm lấy ngực, Kravis im lặng ngồi bên cạnh cô.

Sau đó, vợ chồng Kravis hướng dẫn khách đi qua những tấm rèm mắt cáo bên trên trang trí hoa lá vào sân trong. Nơi đây được trang hoàng đặc biệt theo phong cách của họa sĩ Blumenthal. Ban công bằng đá treo đầy những tấm thảm thêu khổng lồ. Những dây leo xanh mướt uốn lượn quanh các cột và lan can. Trên bàn ăn, người ta trải các tấm thảm được trang trí bằng những dải kim tuyến nặng rủ xuống. Trên bàn đặt các mô hình thu nhỏ của các loại quả đựng trong các những chiếc giỏ mạ vàng, bao quanh là các giá đỡ nến mạ vàng, chụp màu xanh lá cây. Rượu vang có một chai Louis Latour Mersault 1985, một chai Chateau Beychevelle 1979. Bữa ăn tối thuộc diện đặc sắc nhất gồm có bánh nhân thịt thỏ và những câu nói đùa nghiêm túc làm mọi người cười nghiêng ngả. “Ai đã làm con thỏ đực này bị đau đấy?” Một ai đó châm biếm. Món tráng miệng là bánh baba ngâm rượu rum, cùng với những cái bát lớn bằng bạc chứa đầy trái cây cắt lát đủ màu và kem trái cây. Bữa tối kết thúc với buổi giới thiệu đặc biệt các tác phẩm mới của bảo tàng, 160 bức họa của Degas, khiến khách xem tranh mà trong lòng đầy suy ngẫm.

“Thật là một bữa tiệc hoàn hảo hiếm thấy?” Vài ngày sau, một nhà báo chuyên mục xã hội, Suzy, đã viết như vậy. “Buổi tối đó diễn ra tuyệt vời từ đầu đến cuối, ta có thể đánh giá nó bằng việc cả chủ nhà và khách đều tìm thầy niềm vui qua hương vị kỳ lạ và sự tinh tế của các món ăn.”

Trên thực tế, sự kiện này là một kiểu đăng quang không chính thức của chủ nhân bữa tiệc, Kravis và Roehm, hoàng tử và công chúa, của những kẻ lắm tiền mới nổi muốn được mang danh “giàu có tự thân”. Mới lấy nhau được ba năm, họ đã nhanh chóng có địa vị trong giới thượng lưu Manhattan. Họ là hình mẫu cho những kẻ xuất hiện nhan nhản khắp mọi nơi, muốn có được một vị trí trong xã hội này. Căn hộ của họ ở đại lộ Park trị giá 5,5 triệu đô-la chứa đầy các bức tranh của Renoirs và đồ cổ của Pháp, nó cũng nổi tiếng với các buổi từ thiện diễn ra liên tiếp. Chuyện về những món quà xa hoa mà Kravis dành tặng vợ được kể đi kể lại với những tiếng vỗ tay và những cái ôm má cùng tiếng ố á đầy kinh ngạc.

Tuy nhiên, ngoài những hoạt động gây chú ý, bản thân Kravis vẫn là một điều bí ẩn. Bạn bè chắc chắn sẽ mô tả anh là người tốt bụng, hiển lành và lạc quan, một người cha và người chồng chu đáo. Anh còn viết những lá thư tình yêu dài và nồng nàn. Tất nhiên, những phẩm chất đó chưa bao giờ xuất hiện trong các thỏa thuận kinh doanh của anh. Anh thường được mô tả là người điểm đạm và biết kiềm chế. Tuy nhiên, con người ai chẳng có tật xấu. Kravis cũng không phải ngoại lệ. Anh có xu hướng loại bỏ một đối thủ cạnh tranh như Ted Forstmann khi ông này có những rắc rối liên quan đến công ty thuê xe Avis, hay vì anh có ấn tượng rất xấu đối với sự thừa cân. Có những tia sáng lạnh lùng sắt đá trong đôi mắt của anh khiến người ta muốn tin vào những câu chuyện về sự tham lam và tham vọng không thể kiềm chế. Và còn có một vẻ đắc thắng - có lẽ đó là những gì còn lưu giữ trong con người anh sau quãng đời tuyệt vời ở trường học nội trú - gợi lên một điều đang ẩn sâu trong con người ấy: một chút cảm giác về một kẻ phá bĩnh.

Ở Phố Wall, Kravis là người phất lên rất nhanh chóng, cho dù lấy chuẩn mực là sự thành công tuyệt vời của thập niên 1980 làm mốc so sánh. Thực tế, năm năm trước, còn chưa mấy người biết đến anh. Kravis và công ty hoạt động đầy mờ ám của anh cho thấy rõ làn sóng LBO ở Phố Wall là tiêu điểm trong giai đoạn giữa những năm 1980. Nhiều năm sau, bí ẩn về cách Kravis gạt bỏ người cố vấn lâu năm của mình, Jerome Kohlberg, vẫn là ngón nghề của sự đầu cơ thông qua các bữa tiệc. Nếu xếp các doanh nghiệp do Kohlberg Kravis kiểm soát vào nhóm công ty công nghiệp, từ pin Duracell đến siêu thị Safeway, doanh nghiệp đó sẽ có tên trong số 10 tập đoàn hàng đầu nước Mỹ. Giờ đây, với sức mua 45 tỷ đô-la, không còn nghi ngờ gì nữa, Kravis chính là vị vua trong giới mua lại của Phố Wall. Số tiền anh có thể huy động lớn hơn tổng sản phẩm quốc nội của Pakistan hay Hy Lạp. Khả năng đánh bại đối thủ của anh là hiếm thấy trong lịch sử ngành tài chính.

Không ai thực sự biết Kravis phất lên bằng cách nào. Dự đoán có vẻ hợp lý nhất liên quan đến tầm vóc nhỏ bé của anh hoặc cha anh, người đã gây dựng cả một gia tài, để mất nó, rồi lại lấy lại được tài sản khi Kravis được sinh ra vào năm 1944. Có rất ít dấu hiệu cho thấy Kravis ngay từ nhỏ sẽ trở thành người vĩ đại. Anh lớn lên trong sự giàu có ở Tulsa sau chiến tranh. Còn nhớ anh thường đạp xe, thích chơi golf, và chẳng mấy thiết tha với các bài học ở trường trung học Edison.

Cha của anh, Raymond Kravis, là con trai của một thợ may người Anh, di cư đến thành phố Atlantic hồi đầu thế kỷ. Sau khi làm việc tại một mỏ than ở Pennsylvania, Ray Kravis chuyển đến Tây Nam, nơi ông trở nên giàu có khi thị trường chứng khoán gây bão trong những năm 1920. Ông mất tất cả khi thị trường sụp đổ năm 1929, và do vay ký quỹ rất nhiều tiền, ông đã phải làm việc trong nhiều năm sau đó để trả hết các khoản nợ. Sau chiến tranh, ông bắt đầu sự nghiệp lần thứ hai với tư cách là kỹ sư dầu khí. Ông đưa ra các dự đoán trữ lượng dầu cho các công ty ở Phố Wall như Goldman Sachs, và lần thứ hai ông thành công tạo dựng được khối tài sản lớn.

Khi 13 tuổi, giống như người anh trai George, Henry được Ray và Bessie Kravis gửi vào một trường nội trú có tên Eaglebrook, nằm ở vùng đồi núi phía tây bắc Massachusetts. Sau đó, khi chuyển đến trường Loomis ở Connecticut, “lực sĩ” Kravis là một sinh viên nổi tiếng: phó chủ tịch hội học sinh, đội trưởng hay gây gổ của đội đấu vật, giám sát viên ký túc xá. Các giáo viên vẫn nhớ anh là người chín chắn, sống có mục đích, biết kiềm chế.

Kravis nhỏ người, và đôi khi dường như có gì đó thúc đẩy anh chứng tỏ bản thân giữa những đứa trẻ cao lớn hơn. Nhiều năm sau, anh được hưởng niềm vui chiến thắng, ghi bàn khi thi đấu với vai trò trung vệ của đội bóng. Trước đây, huấn luyện viên đã nói rằng anh quá nhỏ con để chơi môn thể thao này. Một trong những kỷ niệm đáng nhớ nhất là công việc đầu tiên của anh ở tuổi 17, làm việc trong phòng văn thư cho công ty Sunray DX Oil ở Tulsa.

Sau vài ngày đi làm, anh đã được giao nhiệm vụ quan trọng đầu tiên là giao thư cho toàn bộ công ty. Nhưng khi thức dậy vào buổi sáng quan trọng đó, anh không thể nhìn thấy gì. Kính áp tròng mới không thật phù hợp; cảm giác đau đớn như có kim đâm vào mắt. Kravis không thể tự mình tháo kính ra, còn bố mẹ anh đã ra khỏi thành phố, anh lên xe và thực tế anh đã gần như bị mù, cố gắng định hướng trên các con phố Tulsa vắng vẻ lúc sáng sớm để đi làm. Sau đó, mắt của anh phải băng lại. “Tuy nhiên, tôi đã gửi hết số thư đó,” Kravis tự hào nhớ lại.

Một khóa học kinh tế tại Loomis đã thuyết phục anh theo đuổi nghiệp kinh doanh, anh theo học chuyên ngành tài chính tại một ngôi trường nhỏ có 600 sinh viên, trường đại học dành cho nam giới Claremont Men ở California. (Anh đã nộp đơn xin học và được chấp nhận vào trường mà cha anh từng học, Đại học Lehigh, chỉ để chứng minh anh cũng có thể được nhận.) Ở Claremont, Kravis dành năm thứ nhất chuyên tâm chơi golf, đến bãi biển, đến Las Vegas và đường đua ở Santa Anita gần đó. Đến năm thứ ba, anh là đội trưởng đội golf của trường. Và cũng từ năm thứ ba, anh đã tập trung vào sự nghiệp ở Phố Wall. Luận án năm thứ ba của anh nói về đề tài trái khoán có thể chuyển đổi.

Ray Kravis biết những người ở Goldman Sachs, một công ty có tiếng tăm ở phố Wall. Mỗi mùa hè trong thời gian học đại học, con trai ông đã làm việc ở đó, bắt đầu như một người đưa tin. Lọt thỏm giữa những người đàn ông đang la hét, đỏ mặt tía tai trên sàn giao dịch, Kravis quyết định khi đến 40 tuổi, anh không thể còn đứng đó, trong đám người này. Lý do là anh muốn có một văn phòng làm việc. Năm thứ ba đại học, Kravis đã đảm bảo có một kỳ thực tập ở Quỹ Madison, một quỹ quản lý tiền nóng ở Phố Wall. Ở đó, anh ghi tên mình vào danh sách các nhà môi giới chứng khoán. Đây là những năm cực thịnh, là quãng thời gian mà dường như mọi cổ phiếu đều liên tục tăng giá. Bạn bè nói đùa rằng anh có thể vừa làm vừa chơi phi tiêu.

Mùa thu năm 1967, Kravis đăng ký học tại trường Kinh doanh Columbia và ngay lập tức cảm thấy hối hận. Anh đã bỏ lỡ cơ hội trên Phố Wall. Cha anh thuyết phục anh cứ tiếp tục làm việc, nhưng Kravis đã gọi cho ông chủ của mình ở Madison, Ed Merkle. Ông này cho phép anh tiếp tục làm việc trong khi vẫn hoàn thành việc học. Mọi việc cứ đều đều trôi qua, hai năm sau, khi đang ở đỉnh điểm của các cuộc quậy phá thời sinh viên, anh tốt nghiệp bằng cử nhân khoa học và máy tính hạng xoàng.

Phố Wall vẫy gọi anh. Madison đã thâu tóm một tuyến đường sắt nhỏ, công ty Katy Industries, và Merkle với ấn tượng vì nỗ lực của Kravis, đã giao cho anh chịu trách nhiệm đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh của công ty. Kravis chọn làm việc ở dịch vụ khai thác dầu mỏ, một ngành mà anh hiểu rất rõ. Đầu tiên, anh làm việc với những người “khai phá” ra ngành này. Anh dành một năm đi khắp các con đường nhỏ ở Louisiana để mua các công ty nhỏ lẻ cho Katy: một công ty chỉ có một sà lan, một tàu kéo và một công ty chuyên về nạo vét lòng sông. Đó là những kinh nghiệm tốt, và là nền tảng cho sự nghiệp của anh sau này.

Khi Katy lớn mạnh, Kravis đã chọn Jacob Saliba, bố của một người bạn học ở trường kinh doanh, làm Tổng Giám đốc mới của công ty. Họ cùng nhau thuê một căn hộ tại khách sạn Delmonico ở Manhattan, Saliba ở phòng ngủ, Kravis ở phòng khách, và họ tiếp tục mua một chuỗi các công ty cho Katy. Cuối cùng, Katy bị bán, và Kravis, lúc đó 20 tuổi, vội vàng tìm kiếm và nhảy sang thử thách mới. Goldman Sachs quá bảo thủ và nặng nề về cơ cấu, vì vậy Kravis đến làm cho một công ty nhỏ tên là Fahaerty & Swartwood, nơi anh hy vọng sẽ có thể bắt đầu các hoạt động tài chính đầy mạo hiểm. Không thành công, anh rời khỏi đó sau một năm. Mất việc, anh chuyển sang giúp đỡ người anh họ của mình, George Roberts.

Roberts lớn lên ở Houston, chỉ lớn hơn anh một tuổi. Cha Roberts và mẹ Kravis là chị em. Kravis và Roberts có ông là người Nga gốc Do Thái. Ông đến Mỹ vào cuối những năm 1890 để trốn không gia nhập quân đội Sa hoàng. Sau khi một nhân viên trên đảo Ellis đổi tên cho ông, “George Roberts” liền gia nhập đội quân những người đồng hương với ông và ở lại Muncie, Indiana. Ở đó, mãi rồi ông cũng có một cửa hàng đồ khô và khách sạn Roberts, đến nay vẫn còn hoạt động. Sau khi mất tất cả mọi thứ trong cuộc khủng hoảng, ông làm việc trong ngành dầu mỏ ở Tulsa, và cuối cùng qua đời vì một cơn đau tim, cô đơn, trong một chiếc lều ở khu vực khai thác dầu.

Con trai ông, Louis Roberts, lớn lên và trở thành một người bán dầu trên những chiếc xe đẩy ở Houston. Chính tại nơi đây, ông đã vài lần gầy dựng được cơ nghiệp, rồi lại mất đi quanh khu vực khai thác dầu ở Texas. Trong những năm 1950, Louis Roberts thường đưa cậu con trai George đang ở tuổi thiếu niên đi dự các cuộc họp kinh doanh. Tại một hội nghị của Viện Dầu khí Mỹ năm nọ, hai cha con ngồi bên một người thợ khai thác dầu, đầu đội chiếc mũ lấm lem, đi đôi ủng cao bồi, cùng nghe bài phát biểu của Chủ tịch Humble Oil, tiền thân của Exxon.

“Con muốn trở thành ai trong hai người đàn ông đó?” Sau đó, Louis hỏi con trai.

“Con muốn giống như cái ông trên sân khấu, người là doanh nhân đó,” cậu thiếu niên George trả lời.

“Doanh nhân,” cha anh giải thích, “phải quản lý 50.000 nhân viên, có những ngày làm việc mệt mỏi, và khi nghỉ hưu có thể mong đợi một khoản trợ cấp vài trăm nghìn đô-la. Người khai thác dầu có thể có 30 nhân viên cùng vài chục giếng dầu vẫn bơm dầu trong khi ông ta đang ngủ, và trị giá của nó có lẽ đến 5 triệu đô-la.”

“Bây giờ, con muốn trở thành ai hơn?” Lou Roberts hỏi.

George Roberts lớn lên trở thành một người sống nội tâm trong khi cha anh lại là một người nhiều lời, anh không bao giờ quên bài học về tâm quan trọng của việc trở thành ông chủ của chính mình. Sau khi theo học Học viện quân sự Culver ở Indiana, anh đến Claremont trước Kravis một năm. Khi George 21 tuổi, Ray Kravis kiếm cho anh một công việc mùa hè tại Bear Stearns, một công ty buôn bán nhà lớn ở Phố Wall. Hầu hết các buổi sáng, Roberts đều đến sớm hơn so với các đồng nghiệp cùng trang lứa. Anh là người lặng lẽ, kiên định, chăm chỉ, và có quan hệ thân thiết với Jerome Kohlberg, người đứng đầu bộ phận tài chính của tập đoàn. Sau khi học xong ngành luật tại Đại học California — rất nhanh, anh đến làm việc toàn thời gian cho Kohlberg.

Bear Stearns là một nơi cạnh tranh gay gắt ngay cả khi so sánh với mức cạnh tranh tiêu chuẩn ở Phố Wall. Điều hành công ty là một thủ lĩnh đầy tham vọng, Salim (còn gọi là Cy) Lewis, Bear về cơ bản là một tập đoàn được quản lý lỏng lẻo theo kiểu tự phong của các công ty tư nhân. Được Lewis khuyến khích, người ta cạnh tranh nhau nhiều hơn là hợp tác. Và sự ghen tị, bè cánh trong nội bộ phát triển mạnh. Roberts thích làm việc cho Kohlberg vì người đàn ông lớn tuổi này luôn che chở cho anh khỏi những xáo trộn không ngừng. Nhưng anh sớm thấy mệt mỏi với cuộc sống ở New York. Anh đang phải nuôi gia đình và khao khát được trở về California. Khi Kohlberg sắp xếp cho Roberts thuyên chuyển đến văn phòng của Bear ở San Francisco, để anh có thể tiếp tục làm việc cho ông ở Bờ Tây, Roberts đã đề cử người anh em họ Henry Kravis thay thế.

Bạn bè đùa rằng ông chủ mới của Kravis, Jerry Kohlberg, có một bộ comple (màu tối) và một chiếc cà vạt (màu vàng, nhỏ một cách thảm hại). Đó là người đàn ông khoảng 44 tuổi, đã tốt nghiệp trường kinh doanh Swarthmore và Harvard. Ông ta hiển lành, hói đầu và là người đàn ông của gia đình. Ông thích chơi tennis, thích thổi kèn, yêu thương ba đứa con và yêu sách. Giống như Roberts trước đây, Kravis được Kohlberg che chở, nhưng chẳng bao lâu sau, anh đã phớt lờ sự che chở của ông để trở thành kẻ có chút nổi loạn. Trong bữa tiệc sinh nhật thứ ba, Kravis đã cưỡi trên một chiếc xe máy Honda, quà sinh nhật, chạy xung quanh khu căn hộ ở đại lộ Park và chỉ chịu dừng lại khi có một nhóm người phàn nàn.

Phần lớn công việc của Kravis dưới quyền Kohlberg là những việc vớ vẩn thường ngày của một ngân hàng đầu tư: phát hành riêng lẻ, đưa ra ý kiến đánh giá, bảo lãnh chứng khoán. Nhưng trong vùng đất nhỏ bé của mình, Kohlberg đã phát triển một mảng kinh doanh khác mang lại lợi nhuận: các thương vụ mua lại có đòn bẩy (bootstrap).

Mua lại có đòn bẩy đầu tiên được biết đến như sự trợ giúp cho những người già cả. Giữa những năm 1960, nhiều người thành lập các công ty gia đình và phát triển thịnh vượng trong thời kỳ bùng nổ kinh tế sau chiến tranh, nay đã già. Khi tìm cách trốn thuế bất động sản nhưng vẫn muốn gia đình tiếp tục kiểm soát công ty, họ có ba lựa chọn: giữ nguyên là công ty tư nhân, bán cổ phần ra công chúng hoặc bán công ty của họ cho một công ty lớn hơn. Mỗi cách đều có nhược điểm. Cứ giữ lại là công ty tư nhân thì phải đóng thuế. Trở thành công ty đại chúng thì người sáng lập phải đối mặt với một thị trường chứng khoán biến động khó lường. Bán công ty thường có nghĩa là mất quyền tự chủ trong mọi hoạt động.

Kohlberg đã xem LBO là một “mắt xích còn thiếu”, là cách để các giám đốc điều hành già nua được lợi cả đôi đường. Thỏa thuận đầu tiên của ông, vào năm 1965, là vụ thâu tóm Mount Vernon ở New York trị giá 9,5 tỷ đô-la, một công ty sản xuất sản phẩm dùng trong nha khoa có tên Stern Metal. Roberts đã lên kế hoạch thu mua nó trong nhiều năm. Anh thành lập một công ty vỏ bọc, được hỗ trợ bởi một nhóm các nhà đầu tư do ông tập hợp, để mua Stern từ người đứng đầu gia tộc đã 72 tuổi, sử dụng phần lớn là tiền đi vay. Sterns giữ lại cổ phần trong công ty và tiếp tục điều hành nó. Tám tháng sau, Kohlberg bán một số cổ phiếu của công ty ra công chúng với giá 8 đô-la/cổ phiếu mà ông đã mua với giá 1,25 đô-la, sử dụng số tiền thu được để trả nợ. Sau đó, Kohlberg đưa công ty vào tình trạng thâu tóm lu bu, nhanh chóng mua một công ty cung ứng nha khoa ở California, công ty về X-quang ở Ohio và một công ty ở châu Âu sản xuất ghế nha khoa. Khi các nhà đầu tư ban đầu bán hết khoản đầu tư 500.000 đô-la của họ vào công ty đã được chuyển đổi thành công ty đại chúng hai năm sau đó, họ kiếm được số tiền trị giá 4 triệu đô-la.

Cách làm này trở nên tinh vi hơn trong các thương vụ tiếp theo. Khi các tập đoàn lớn của thập niên 1960 bán bớt công ty trước sự suy giảm của thị trường chứng khoán vào đầu những năm 1970, Kohlberg đã mở chi nhánh để mua các công ty bị thanh lý đó. Ông thích ngành công nghiệp cơ bản, các công ty sản xuất những thứ như gạch, dây điện và van. Những công ty này thường quản lý công ty, sản phẩm và tiền lãi rất vững chắc và đáng tin cậy. Do phải vay rất nhiều tiền để mua các công ty, nên việc hiểu rõ lợi nhuận trong tương lai và lưu lượng tiền mặt là điều quan trọng, nếu không muốn bị vỡ nợ. Bảng cân đối kế toán là những lá bài tarot còn dự trù lượng tiền mặt là quả cầu pha lê của ông. Khi đã nắm trong tay một công ty, Kohlberg cắt giảm chi phí không thương tiếc và bán các bộ phận không còn cần thiết, thu về từng đồng đô-la để trả nợ. Trong hầu hết các trường hợp, ông dành cho ban giám đốc một số cổ phiếu để khích lệ họ, và ông thấy đó là cách làm kỳ diệu để họ phát huy hết khả năng, điều hành công ty hiệu quả hơn. Khi một thương vụ hoàn thành, công sức bỏ ra được đền đáp xứng đáng, thường đem lại giá trị lớn hơn so với khi mua nó. Với chiêu bài hết sức cơ bản đó, LBO từ đó được tiến hành đúng như vậy.

Đây là một công việc buồn tẻ, vất vả, và là “cậu bé của Jerry (Kohlberg)” nên Kravis được tự do thực hiện nó. Để mua lại Incom, một bộ phần của Rockwell International, Kravis phải biên soạn một bản cáo bạch dài 75 trang, chứa đầy các bảng cân đối kế toán, tóm tắt hoạt động và dự báo nợ, rồi gửi nó cho các công ty bảo hiểm lớn. Một buổi sáng mùa xuân nọ, một số ít các nhà đầu tư tiềm năng tập hợp tại Quincy, Massachusetts, để Kravis hộ tống tham quan nhà máy sản xuất hộp số của Incom ở Boston. Cả nhóm lên ba chiếc xe hạng sang tiếp tục đến Holyoke để tham quan dây chuyền sản xuất của Acme Chain, sau đó đến Fairfield, Connecticut để xem Helm Bear. Cuối cùng, họ bay tới Cleveland để thăm các nhà máy Air Maze và Morse Control của Incom. Nó nhàm chán, nhưng kiếm ra tiền.

Đến năm 1973, sau ba năm được kèm cặp, Kravis đã sẵn sàng tự mình thực hiện giao dịch đầu tiên. Giống như Stern Metal và các mục tiêu khác của Kohlberg, công ty Boren Clay Products là một nhà sản xuất gạch nhỏ ở Bắc Carolina của một người chủ đã già có ý chí mạnh mẽ muốn bán nó để lấy tiền mặt trước khi chết. Ông tên là Orten Boren, khoảng ngoài 70 tuổi, chẳng ưa đám người miền Bắc cũng như người Do Thái.

“Chàng trai trẻ,” Boren nói khi lần đầu tiên gặp Kravis, “đức tin của cậu là gì?”

Kravis nghẹn giọng: “Tôi là người Do Thái.”

“Tôi cũng nghĩ như vậy. Cậu là một người Do Thái trẻ thông thái phải không?”

Kravis nghiến răng. Nếu chủ nghĩa bài Do Thái là cái giá của thành công, thì đó là cái giá anh phải trả. Trong quá trình sáu tháng tìm hiểu, Kravis đã phải trả giá nhiều hơn. Rồi cũng đến lúc, Boren cho Kravis xem qua một trong những nhà máy sản xuất gạch của công ty.

“Henry, cậu có thấy những lò nung đó không?” Boren hỏi, chỉ vào những lò gạch khép kín khổng lồ, các viên gạch được nung trong đó. “Chúng giống như lò nướng mà người Đức đã sử dụng.” Ông ta lặp lại nhận xét đó để nhấn mạnh.

Kravis gượng cười.

“Chàng trai trẻ,” Boren giục, “đến đây, gần hơn một chút, và xem này.”

“Không cần đâu.” Kravis đáp. “Từ đây, tôi vẫn thấy chúng.”

Sau khi mua Boren Clay, Kravis chuyển sang thành phố Providence, bang Rhode Island, nơi anh bắt đầu đàm phán để mua một công ty gia đình nhỏ chuyên sản xuất đồ trang sức, Barrows Industries. “Tôi luôn có ấn tượng rằng Henry chỉ muốn thể hiện mình đang làm tốt hơn cha mình,” chủ tịch đã nghỉ hưu của công ty, Fred Barrows Jr, nhớ lại: “Cậu ấy luôn đặt ra những mục tiêu mà phải rất vất vả mới đạt được. Thậm chí sau đó, ta sẽ có cảm giác Henry đang trở nên quá mạnh để Jerry Kohlberg có thể chấp nhận. Henry thật hung hăng. Jerry thì ôn hòa hơn rất nhiều.”

Thỏa thuận mua lại Barrow, thương vụ thứ hai của Kravis, kết thúc ba năm sau đó, sau một loạt tranh chấp đầy ác ý. Kravis buộc tội các giám đốc điều hành của công ty là những người “làm trò với các con số” để giúp họ có được các phần thưởng khuyến khích. Nhưng Fred Barrows lại nhớ đến sự đổ vỡ theo cách khác.

“Nói thẳng ra, tôi nghĩ họ đang bòn rút công ty,” ông nói. “Họ muốn các khoản phí cho ban giám đốc, nhưng lại không nói thẳng. Và sau đó, họ có được phí bảo trì. Tôi bảo bọn họ: ‘Hãy nhìn xem, tại sao chúng tôi phải trả tất cả những khoản phí này? Nó đi ngược lại với bản chất con người miền Bắc trong tôi.’”

Cuối cùng, Barrow mua lại phần hùn của Kravis và các nhà đầu tư của anh, mang lại cho Kravis khoản lãi 16,5% một năm cho số tiền anh đã đầu tư, cao hơn một chút so với chứng chỉ tiền gửi. Kravis rất thất vọng, nhưng cuối cùng như vậy lại tốt hơn: Giá vàng tăng vọt ngay sau đó, và Barrow cuối cùng cũng dừng hoạt động.

Trên thực tế, kinh nghiệm của Kravis và Kohlberg với Barrow chưa phải là đáng chú ý nhất. Sau ba lần mua thành công giữa những năm 1960, Kohlberg vẫn chưa có một vụ thu lời lớn nào, mà sau này sẽ đưa Kohlberg Kravis lên vị trí hàng đầu. Biểu đồ về lợi nhuận từ 14 lần mua mà ông hoàn thành trong khoảng thời gian 1965-1975 bắt đầu cao ở bên trái, sau đó lao thẳng xuống, kết thúc bằng một loạt những đường mấp mô dưới thấp.

Khi giá cổ phiếu giảm vào đầu những năm 1970, lợi nhuận của Kohlberg trở nên ảm đạm, ít nhất là so với các chuẩn mực sau này. Họ mua Eagle Motors Line, một công ty vận tải đường bộ ở Alabama năm 1973, một vụ đáng thất vọng và họ phải sáp nhập nó với một công ty xe tải khác. Boren Clay, vụ đầu tiên của Kravis, rớt giá thê thảm trước khi hồi phục gần một thập kỷ sau đó. Cho đến nay, thất bại ngoạn mục nhất của Kohlberg là lần mua thứ sáu, vào năm 1971, khi mua lại công ty sản xuất giày Cobblers Industries trị giá 27 triệu đô-la ở California. Ba tháng sau khi George Roberts kết thúc hợp đồng, người sáng lập công ty và là một thiên tài sáng tạo leo lên mái nhà xưởng trong giờ nghỉ trưa và tự sát. “Jerry gọi cho tôi và hét lên: ‘Gã ngu đó đã nhảy từ trên mái nhà xuống rồi!’” Robert Pirie, một nhà đầu tư vào Cobblers, nhớ lại. Không người chèo lái, nhà máy của họ ở Jamestown, Pennsylvania lại bị cuốn trôi trong một trận lụt xảy ra sau đó. Cuối cùng, Cobblers bị phá sản. Kohlberg và các nhà đầu tư cùng ông đã mất toàn bộ khoản đầu tư 400.000 đô-la.

Khi Kohlberg và hai người anh em họ trẻ tuổi dành nhiều thời gian hơn cho việc mua lại, tiền lãi thu được đã giúp họ thoát khỏi cảnh làm thuê chỉ đủ sống ở một công ty tài chính. Điều này khiến nhiều người ở Bear Stearns khó chịu, trong đó có cả ông chủ của họ, Cy Lewis. “Cy là một huyền thoại,” Bob Pirie nói, “rất giỏi vượt khó.” Lewis cũng là một giao dịch viên, mà giao dịch viên nổi tiếng là những người chỉ định hướng trong ngắn hạn. Các quyết định trên sàn giao dịch được thực hiện trong một phần giây, lợi nhuận kiếm được tính bằng một phần điểm. Ngược lại, việc kinh doanh mua lại của Kohlberg được tính toán trên cơ sở lợi nhuận có được sau ba, bốn, năm năm, một khoảng thời gian thật dài so với văn hóa giao dịch thống trị ở Bear. Kravis thích nói rằng: “Qua một đêm đã là dài hạn đối với Bear Stearns.” Cy Lewis nghĩ Kohlberg đã để tâm quá nhiều cho công việc kinh doanh, việc mua sắm ngớ ngẩn bên lề của mình. Đơn giản là mất quá nhiều thời gian để kiếm ra được một khoản tiền, từ lúc bắt đầu cho đến khi nhìn thấy khoản tiền đó.

Tình hình trở nên cấp thiết vào đầu năm 1976, sau một quyết định đầu tư thảm họa của Kravis vào một công ty quảng cáo trực tiếp ở Hartford, Connecticut tên là Advo. Ban đầu, anh và Kohlberg từ chối vụ này vì quá rủi ro, nhưng họ đã xem xét lại khi Traveller, một công ty bảo hiểm lớn, đề nghị họ cùng tham gia vụ đó. Họ đề xuất cho Kravis 40% trong thương vụ mua lại, tương đương với 7,5 triệu đô-la và anh chỉ phải trả 200.000 đô-la. “Chết tiệt,” Kravis nói, “thua làm sao được?” Tình hình trở nên xấu rất nhanh chóng. Kinh doanh ở Advo trượt dốc không phanh. Kohlberg buộc phải bãi nhiệm tổng giám đốc, để Kravis làm giám đốc lâm thời trong ba tuần. Cy Lewis cực kỳ tức giận khi ông ta phát hiện một đối tác của Bear Stearns điều hành một công ty quảng cáo trực tiếp đang giãy chết thay vì tạo ra thu nhập cho công ty.

“Anh đang làm cái quái gì ở đó vậy?” Lewis gọi điện căn vặn. “Trời ạ. Anh nên ở nhà để làm công việc của công ty chứ. Hãy quên vụ này đi. Ta đã nhận phí rồi. Hãy tiếp tục với công việc khác đi.”

“Nhưng Cy,” Kravis phản đối, “không thể làm thế. Chúng ta phải theo dõi công ty trong một thời gian.”

Kravis đã phải chấp nhận gánh nặng đó đủ lâu để lấy về một nửa khoản đầu tư theo kiểu đánh cược 200.000 đô-la. Advo là một cơn ác mộng đối với anh. Nếu tổn thất của anh chưa đủ tệ, thì Bear Stearns và một số đối tác của Bear, trong đó có cả Lewis, đã đầu tư cùng họ trong vụ đó cũng thua lỗ. Điều này càng khoét sâu khoảng cách giữa Kohlberg và các đồng nghiệp.

Khi xung đột nội bộ trở nên tồi tệ hơn, Kravis dọa sẽ bỏ việc.

“Mọi người, một số đối tác cứ nói với tôi: ‘Hãy làm điều này, điều kia,’ và tôi không thích có ai bảo tôi biết phải làm gì,” Kravis nhớ lại. Kohlberg hối thúc anh ở lại tiếp tục công việc. Anh đề nghị với Lewis rằng ba người bọn họ, Kohlberg, Kravis và Roberts, sẽ thành lập một nhóm LBO độc lập trong Bear Stearns. Lewis đã từ chối.

“Sau đó, vị trí của Jerry trong công ty thực sự bị hạ thấp,” nhiều năm sau Roberts nhớ lại. “Họ đã khiến cuộc sống của ông ấy trở nên rất khó khăn. Một số người làm công việc hành chính còn thăng tiến hơn ông ấy. Rõ ràng, người ta muốn đưa ông ấy vào khuôn khổ như những người khác.”

Sau rất nhiều lần giận dữ về cách cư xử như vậy, Kohlberg nhắc lại yêu cầu thành lập một nhóm LBO. Một lần nữa, Lewis lại từ chối.

Kohlberg và hai anh em họ bắt đầu bàn về việc từ chức. Với khoản tiền tiết kiệm được trị giá 5 triệu đô-la hoặc có thể hơn, Kohlberg không có nhiều động lực để ở lại. Roberts muốn đi theo con đường cha anh đã dạy, phải mở công ty riêng, cũng thúc giục Kravis rời đi. Hai người cùng ước tính số tiền họ có thể kiếm được ở Bear Stearns trong 10 năm tới, so với số tiền họ có thể kiếm được nếu đi theo con đường riêng. Ở lại Bear vẫn hơn. Dù vậy, Kravis vẫn kiên quyết ra đi.

Khi Kohlberg công bố ý định từ chức, Roberts đã bay từ San Francisco đến để nói với Cy Lewis. Chủ tịch của Bear Stearns là một người đàn ông to lớn, oai phong. Và khi Roberts thông báo tin xấu, Lewis đã cúi người qua chiếc bàn lớn nói: “Cậu biết không, chàng trai trẻ. Cậu đang phạm phải sai lầm khủng khiếp. Không ai từng rời bỏ công ty này mà thành công đâu.”

Sau đó, mọi thứ trở nên khó chịu. Sau đó vài hôm, vào buổi sáng, Kravis bước vào văn phòng mình và thấy nó trống rỗng, cửa đã bị khóa. Một người đàn ông cao lớn mang đôi giày nhảy dù xông đến chỗ anh.

“Anh không còn được vào văn phòng đó nữa,” người đàn ông nói giọng Đức.

“Ông nói vậy là sao?” Kravis nói. “Tôi là đối tác ở đây mà.”

Một người đàn ông dữ tợn như vậy cũng xuất hiện ở San Francisco. Đồ đạc trong văn phòng của Roberts chỉ được giữ lại nhờ sự can thiệp kịp thời của các đồng nghiệp ở Bờ Tây. Điếng người, Kohlberg và Kravis đối đầu với Lewis: “Chuyện quái gì đang xảy ra vậy?”

Lewis đã tuyên chiến với bộ ba phản bội. Khi họ rời đi, ông ta yêu cầu Bear Stearns giữ quyền kiểm soát tất cả các giao dịch của Kohlberg, mặc dù cả ba có hàng triệu đô-la tiền đầu tư trong các giao dịch đó. Và trong hầu hết các trường hợp, họ đã nắm quyền kiểm soát hội đồng quản trị của các công ty đó. Lewis cố gắng gây áp lực thông qua các nhà đầu tư của Kohlberg, trong đó có công ty bảo hiểm khổng lồ Prudential và ngân hàng khu vực Trung Tây First Chicago. “Tuy nhiên, phía Pru và First Chicago nói rằng ông ta cư xử cực kỳ thô lỗ,” Kravis nhớ lại. Cuối cùng, các luật sư phải vào cuộc. Sau nhiều cuộc đàm phán khó khăn kéo dài, cuối cùng bộ ba đã giành được quyền kiểm soát các khoản đầu tư của mình.

Họ thiết lập văn phòng trong tòa nhà Mutual of New York trên đại lộ số 5. Kohlberg không thích gây sự chú ý cho công chúng nên trong nhiều năm, văn phòng không có tên. Roberts tiếp tục làm việc từ xa ở San Francisco. Để có vốn hoạt động, họ đã mời được tám nhà đầu tư, huy động mỗi người 50.000 đô-la, gồm Ray Kravis và gia đình Hillman ở Pittsburgh. Công ty Kohlberg Kravis Roberts & Co sẽ lấy 20% lợi nhuận từ mỗi thỏa thuận, và tính phí quản lý 1% (sau đó tăng lên 1,5%).

Trong năm năm, họ kiên định với các nguyên tắc theo định hướng của Kohlberg: các thỏa thuận phải luôn thân thiện, luôn đồng hành với nhóm quản lý, luôn cẩn trọng. Họ xác định được nhiều mục tiêu thâu tóm với sự giúp đỡ của một chuyên gia săn lùng ở Los Angeles tên là Harry Roman. Đó là một công việc vất vả, khó khăn. Với nhiều người, LBO vẫn là trò bịp. Bộ ba phải dành nhiều thời gian để giải thích làm thế nào ba người vô danh như họ và một số ít giám đốc điều hành có thể vay đủ tiền để mua toàn bộ công ty. Uy tín xã hội thấp kém của họ không giúp được gì. “Tất cả các nhân viên ngân hàng đầu tư đều nhìn chúng tôi và nói: ‘KKR là gì vậy, thức ăn nhanh à?’” một giám đốc điều hành Phố Wall, người đã làm việc cho công ty những năm 1970 nhớ lại.

Bất chấp khoảng cách địa lý xa xôi, Kohlberg vẫn gần gũi với Roberts, người đang làm việc rất nghiêm túc, và gần gũi hơn so với Kravis, người vẫn có xu hướng thích cuộc sống vui vẻ, hướng ngoại. Roberts trầm tính hơn và nhiều người cho rằng anh thông minh hơn Kravis, quen biết Kohlberg lâu hơn, và hai người được cho là thông minh như nhau. Khi một cậu con trai của Kohlberg ở tuổi thiếu niên gặp vấn đề, Roberts đã đưa cậu về nhà mình ở California. Mặt khác, Kravis dường như được Kohlberg coi là một cấp dưới làm việc chăm chỉ. Hai người có ít điểm chung ngoài công việc. Vào những buổi đi chơi xa cuối tuần, Kohlberg sẽ mặc quần chinos, đi giày cổ cao. Kravis sẽ đến với quần slack của Ý và giày lười Gucci. Sau khi làm việc cạnh nhau 16 giờ/ngày, Kohlberg trở về nhà để ngủ, nhưng Kravis sẽ đi chơi trong thành phố cùng vợ. “Jerry thấy Henry đi ra ngoài, và nhận xét một cách khô khan: ‘Ồ, lại đi chơi à, Henry?’” một người từng là cộng sự của Kohlberg Kravis nói.

Các thỏa thuận đến lẻ tẻ: năm 1977 ba vụ, năm 1978 không có gì, năm 1979 lại ba vụ, trong đó có việc mua lại một công ty lớn tên là Houdaille Industries, lần đầu tiên được đấu giá công khai. Sau một thỏa thuận nhỏ năm 1980, Kohlberg Kravis đặc biệt thành công trong năm 1981: hoàn thành sáu giao dịch, và lần đầu tiên khiến giới báo chí điên đảo vì một công ty nhỏ với một loạt bài đăng.

Trong giai đoạn này, bộ ba đã tinh vi điều chỉnh các mánh khóe thỏa thuận. Họ nhận thấy các công ty lớn hơn có thể bị các công ty nhỏ mua lại, đơn giản là vì công ty nhỏ có lượng tiền mặt luân chuyển lớn hơn. Bằng việc chuyển số tiền đó để trả nợ, Kohlberg Kravis có thể sử dụng thế mạnh của chính công ty nhỏ để mua lại. Họ bắt đầu tích lũy tiền mặt từ các nhà đầu tư để có trong tay lượng tiền mặt lớn hơn, sẵn sàng chi tiêu khi cần thiết. Khi bắt đầu năm 1978, quỹ chỉ có 30 triệu đô-la. Sau đó, họ liên tục huy động, và các khoản tiền đóng góp cứ đều đặn tăng dần. Đến năm 1983, quỹ đầu tư thứ tư của họ đã đạt tới 1 tỷ đô-la. Quy mô của các thỏa thuận cũng tăng lên tương ứng, đạt đến đỉnh điểm trong giai đoạn này với thỏa thuận mua lại một công ty xây dựng của Hawaii, tập đoàn Dillingham Corp, trị giá 440 triệu đô-la.

Sau khi mua lại một công ty, Kohlberg, Kravis và Roberts theo dõi chặt chẽ ngân sách của công ty đó, nhưng mặt khác, ban giám đốc công ty sẽ có một chút quyền tự do sắp xếp tổ chức bộ máy hợp lý, và đáp ứng yêu cầu trả món nợ cao như núi. Trong hầu hết các trường hợp, phương pháp này phát huy hiệu quả tốt đến mức kinh ngạc. Khi phương pháp không phát huy hiệu quả như trong lần mua thứ hai, một công ty dịch vụ dầu mỏ tên là LB Foster, khi đó đang phải đối mặt với nguy cơ do ngành dầu khí lâm vào khủng hoảng, ban giám đốc cũ bị thay thế, và ban giám đốc mới nhanh chóng xuất hiện điều hành công ty. Sau năm đến tám năm, họ bán lại các công ty đó, hoặc quay trở lại thành công ty đại chúng, và thường họ sẽ bán được với giá gấp ba, bốn, thậm chí gấp 10 lần khoản đầu tư ban đầu. Đến năm 1983, Kohlberg Kravis công bố với các nhà đầu tư: lợi nhuận trung bình hằng năm là 62,7%. Ba người nhận được khoản tiền thưởng 20% và trở nên giàu có.

Trong sáu năm sau đó, họ liên tiếp thành công, lặng lẽ thống trị thị trường ngách nhỏ bé không mấy người biết đến của ngành tài chính. Cuối cùng, cũng có ai đó nhận ra ở Phố Wall là vậy, chuyện như vậy vẫn thường xảy ra. Năm 1982, một nhóm đầu tư do William Simon, cựu Bộ trưởng Tài chính Mỹ đứng đầu đã mua một công ty tư nhân của Trung Quốc có tên Gibson Gretings với giá 80 triệu đô-la trong khi chỉ sử dụng 1 triệu đô-la tiền của chính họ. Tám tháng sau, Simon bán Gibson ra công chúng với giá 290 triệu đô-la. Simon đã đầu tư 330.000 đô-la, và đột nhiên ông thu về 66 triệu đô-la tiền mặt cùng chứng khoán.

Đó chỉ là sự may mắn, một sự tình cờ do chọn đúng thời điểm. Nhưng thỏa thuận đó đã làm cho Phố Wall chú ý. Thỏa thuận Gibson Greetings tương đương với việc tìm thấy mỏ vàng ở nhà máy xay xát của Sutter, làm dấy lên cơn sốt vàng sau đó. Đột nhiên, mọi người đều muốn thử sức với LBO, ngay cả khi rất ít người biết nó hoạt động như thế nào. Và họ đã thử làm nó. Nếu đo bằng tổng số tiền thu được khi bán các công ty mua lại, hiện tượng LBO đã tăng gấp 10 lần từ 1979-1983. Đến năm 1985, chỉ hai năm sau vụ Gibson Greetings, đã có tám vụ LBO, mỗi vụ trị giá từ 1 tỷ đô-la trở lên.

Trong năm năm trước khi Ross Johnson quyết tâm theo đuổi việc mua lại, các thương vụ LBO đạt tổng cộng 181,9 tỷ đô-la, so với 11 tỷ đô-la trong sáu năm trước đó.

Có một số yếu tố kết hợp thổi bùng cơn say LBO. Bộ luật Thuế vụ quy định tiền lãi, chứ không phải tiền cổ tức, là các khoản có thể khấu trừ trong thu nhập chịu thuế bắt đầu có hiệu lực đã thúc đẩy xu hướng này. Điều đó khiến LBO phát triển. Nhưng trái phiếu rác mới làm cho LBO bùng nổ.

Trong số tiền huy động cho bất kỳ thỏa thuận LBO nào, khoảng 60% là các khoản nợ có bảo đảm đến từ các ngân hàng thương mại. Chỉ có khoảng 10% đến từ chính người mua. Trong nhiều năm, 30% còn lại, phần khó nhằn nhất, đến từ một số ít các công ty bảo hiểm lớn, mà để có được các cam kết đôi khi phải mất hàng tháng. Sau đó, vào giữa những năm 1980, Drexel Burnham bắt đầu sử dụng trái phiếu rủi ro cao để thay thế nguồn tiền từ công ty bảo hiểm. Vua cổ phiếu rủi ro cao của công ty, Michael Milken, đã chứng minh khả năng của mình khi huy động ngay lập tức một lượng tiền lớn từ trái phiếu kiểu này cho các vụ thâu tóm thù địch. Được bơm vào để mua lại, cổ phiếu rác của Milken đã trở thành một loại nhiên liệu có chỉ số octan cao, biến ngành công nghiệp LBO từ một chiếc xe Volkswagen Beetle thành một chiếc xe đua có sức kéo ghê gớm liên tục phun khói và lửa.

Nhờ cổ phiếu rủi ro cao, những người mua LBO từng nghĩ rằng sẽ phải mất thêm nhiều thời gian mới có thể cạnh tranh trong một trận chiến tiếp quản đã có thể tăng giá thầu một cách nhanh chóng, chính xác ngay trong lần mua đầu tiên. Đột nhiên, LBO trở thành một sự thay thế khả thi trong mọi tình huống tiếp quản; bởi họ đưa ra lời hứa về quyền tự chủ trong hoạt động của công ty và sự giàu có kếch xù. Kohlberg Kravis và các công ty LBO khác bị ngập trong các yêu cầu từ những giám đốc điều hành. Họ trở thành hiệp sĩ trắng, những người cứu hộ của các công ty mà họ có ý định bao vây tập kích. Đó là một mối quan hệ cộng sinh được lặp đi lặp lại bằng các thỏa thuận tiếp nối thỏa thuận: kẻ tập kích tìm kiếm công ty mục tiêu; công ty mục tiêu tìm đến công ty LBO; và kết quả là cả kẻ tập kích, công ty mục tiêu và công ty LBO đều được hưởng lợi. Những người duy nhất bị tổn thương là những người nắm giữ cổ phiếu của công ty và các nhân viên. Giá cổ phiếu họ đang nắm giữ giảm do công ty đối mặt với khoản nợ mới, và nhân viên công ty thường sẽ mất việc. Quá đỗi vui mừng với việc kiếm được nhiều tiền, Phố Wall đầu chú ý quá nhiều đến cả hai đám người đó.

Ngay khi LBO nở rộ cũng là lúc các nhà chỉ trích lên tiếng. Những khoản nợ khổng lồ của các công ty hậu LBO khiến nhiều người lo lắng, trong đó có cả những nhân vật trong chính phủ. Giữa năm 1984, Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán và Sàn giao dịch Mỹ dự báo: “Càng có nhiều vụ sáp nhập và mua lại có đòn bẩy, thì càng có nhiều vụ phá sản trong tương lai.” Một ủy viên hội đồng thuộc Đảng Cộng hòa công khai chỉ trích các vụ LBO thực sự chẳng khác gì trò cân não. Dĩ nhiên, những người khởi xướng lập luận rằng LBO giúp củng cô cộng đồng doanh nghiệp bằng cách cắt giảm các công ty hoạt động kém hiệu quả, và làm cho các công ty trở nên tinh gọn hơn.

Thật kỳ lạ, sự phẫn nộ lớn nhất lại đến từ cộng đồng các công ty bị tập kích, khi các giám đốc điều hành ở Phố Main nhận thấy sức mạnh ngày càng tăng của lực lượng LBO như một thứ tai họa tiếp theo do Phố Wall giải phóng. Một giám đốc điều hành hàng đầu của Goodyear Tyre & Rubber đã gọi LBO là “một ý tưởng được tạo ra trong địa ngục bởi chính bọn ma quỷ ở đó”.

-

Là lãnh đạo tinh thần của cộng đồng LBO, Jerry Kohlberg trở nên bất an với những thay đổi cho đến năm 1983 trong ngành mà ông là người góp công khởi xướng. Ông vẫn thích những giao dịch nhỏ, thân thiện, bắt đầu bằng những buổi nói chuyện thân mật với các quý ông lớn tuổi. Thế hệ những người thực hiện LBO mới nổi, tiêu biểu là những nhân viên ngân hàng đầu tư trẻ, tính phí cao, lũ lượt tìm đến Kohlberg Kravis với các ý tưởng mới cho những giao dịch mới. Kravis và Roberts, đang ở độ tuổi 30 và ngày càng trưởng thành trong công việc, trở thành những người kiến tạo các thỏa thuận, họ như những thỏi nam châm thu hút đám người đó.

“Trò chơi này thực sự dành cho những người trẻ tuổi,” Richard Beattie, một luật sư ở Manhattan nói, ông này đã phối hợp chặt chẽ với Kravis kể từ vụ Boren Clay. “Giờ, Jerry đã 53, 54 tuổi. Các nhân viên ngân hàng đầu tư không gọi cho Jerry nữa. Họ gọi cho Henry và George. Hai người cùng tuổi. Jerry bắt đầu cảm thấy bị bỏ rơi. Ông ấy không còn là một phần của các thỏa thuận nữa.”

Khi trò chơi LBO phát triển nhanh hơn, Kravis và Roberts ngày càng nhận nhiều trách nhiệm hơn trong vai trò dàn xếp các thỏa thuận. Năm 1984, họ hoàn thành vụ LBO trị giá 1 tỷ đô-la đầu tiên, và đưa Kohlberg Kravis đến với hàng loạt các thỏa thuận lớn khác. Khi cơ hội mọc lên như nấm, cặp đôi nhanh chóng mở rộng công ty và thuê thêm nhân viên. Họ tuyển dụng nhiều người mới, nhưng Kohlberg đã ngăn cản việc thuê thêm người. Kravis và Roberts chủ trương nhận nhiều thỏa thuận hơn, giá trị giao dịch lớn hơn, và nhiều thỏa thuận trong số đó cũng bị Kohlberg ngăn cản. Ở công ty, Kohlberg có biệt danh thường thấy cho kiểu người như “Dr. No” (Quý Ngài Không). Kravis phàn nàn rằng Kohlberg bị ám ảnh bởi những năm 1960. Sau lưng ông, hai anh em họ bắt đầu cho rằng Kohlberg đang ngáng đường họ. “Jerry đã lớn tuổi và không còn muốn làm việc vất vả như vậy nữa.” Roberts nhớ lại: “Lý do Jerry trở nên rất tiêu cực là vì ông ấy không chịu đọc và hiểu thời cuộc.”

Khi công ty phát triển hơn - vào năm 1983, họ có tám lần kiến tạo thỏa thuận, đến năm 1988, họ có 15 lần - căng thẳng tăng lên. Bè cánh phát triển. Trái phiếu rủi ro cao tạo ra một dòng chảy phức tạp của cấu trúc tài chính hơn bao giờ hết, được mô hình hóa như một khối rubic và cần có các giải pháp nhanh nhất để giải quyết. Kravis và Roberts rất bận rộn. Kohlberg không còn khả năng theo kịp mọi giao dịch. Các cộng sự bên ngoài bắt đầu gánh vác ngày càng nhiều công việc hằng ngày của công ty. Kravis và Roberts phải nhanh chóng điều khiển đội quần nhỏ gồm các nhân viên ngân hàng đầu tư và luật sư. George Peck, bạn lâu năm của Kohlberg, chuyên gia tư vấn của Kohlberg Kravis nói: “Jerry bắt đầu cản trở công việc, ông ấy không yên tâm với tất cả những điều đó. Ông ấy bắt đầu có cảm giác tuyệt vọng thực sự.”

Sau đó, vào cuối năm 1983, Kohlberg bắt đầu trải qua những cơn chóng mặt lạ lùng. Các xét nghiệm cho thấy có một cục máu đông trong não của ông. Đầu năm 1984, ông trải qua ca phẫu thuật tại bệnh viện Mount Sinai ở New York để loại bỏ khối u. Một người bạn nói trong thời gian nằm viện “Jerry đã cảm thấy hơi bị xúc phạm vì Henry và George không thường xuyên đến thăm ông”. Sau đó, do nôn nóng trở lại cuộc sống thường ngày, ông khăng khăng đòi về nhà ở St. Croix để điều dưỡng. Sau khi máy bay hạ cánh, họ lại phát hiện một cục máu đông trong phổi của ông. Hai người bạn thân nói ông được cấp tốc đưa đến bệnh viện, và Jerry Kohlberg đã suýt chết.

Ông cố gắng trở lại làm việc vào giữa năm 1984, nhưng bị ảnh hưởng bởi chứng đau đầu và tình trạng lơ mơ buồn ngủ, ông phải nghỉ làm và tiếp tục dưỡng bệnh trong vài tháng nữa. Cuối cùng, Kohlberg cũng trở lại làm việc, nhưng ông không thể xử lý khối lượng công việc như trước đây. Mệt mỏi, phải điều trị bằng thuốc, nhiều ngày ông bỏ đi đâu đến tận trưa. Một ngày nọ, Peck nói: “Jerry thức dậy, dự định đi làm lúc 7 giờ 30 phút, sau đó đầu đau như búa bổ, và ông phải ở nhà.”

“Do còn yếu, Jerry chưa sẵn sàng để quay lại làm việc,” Paul Raether nói, anh là một nhân viên ngân hàng đầu tư và được mời là đối tác chung thứ năm của công ty vào năm 1986. Khi “trở lại vào năm 1985, Jerry đi làm mà như chẳng làm gì. Có lẽ ông ấy chỉ làm việc 20 giờ/tuần. Ông ấy không theo kịp công việc trong ngày. Điều này làm dấy lên những căng thẳng. Mọi thứ bắt đầu chồng chất vì Jerry bị tụt lại phía sau. Họ không thể đưa ra các quyết định nhanh chóng như mong muốn, và điều đó tạo ra nhiều căng thẳng hơn. Một điều nữa là Jerry luôn vắng mặt. Ông dễ dàng quên mọi thứ. Jerry không công nhận điều đó. Nếu ai đó nói với ông ấy là họ đã nói gì đó, ông ta sẽ nói họ là kẻ lố láng. Nhưng điều đó đúng. Đó là sự thực. Chỉ là vì thỉnh thoảng ông lại vắng mặt.”

Căng thẳng giữa Kohlberg và hai cộng sự nổ ra công khai trong cuộc chiến mua lại Beatrice. Kohlberg phản đối kế hoạch, vì họ đã đưa ra một đề nghị mua thù địch. Đã có những tình huống khó xử khi Kohlberg yêu cầu được tham dự một buổi gặp mặt hoặc phiên họp có tính chiến lược mà ông ta không được mời. “Tất nhiên, người có vấn đề lớn nhất ở đây chính là Jerry,” Kravis nói một cách thân tình. “Ông ấy lo lắng rất nhiều về việc bị cho ra rìa. Ông ấy đi vào văn phòng của người khác không đúng lúc, luôn hỏi mọi việc tiến triển thế nào. Lần đầu tiên, ông ấy đòi phải được cung cấp thông tin một cách chính thức.”

Đó là giai đoạn khó khăn đối với Roberts và Kravis. Hai người nhận ra họ không thể tiếp tục như trước đây. Sau vụ Beatrice, Kohlberg buộc họ phải lên tiếng, khi ông cứ khăng khăng rằng phải quy định rõ nhiệm vụ của ông trong công ty. Đó là một cuộc đối thoại mà tất cả những người liên quan đều thấy đau lòng.

“Tôi phải làm gì?” Kohlberg hỏi.

“Ông có ý gì khi nói: ‘Tôi phải làm gì?’” Kravis đáp trả. “Tôi không cần phải nói với George hay những người khác họ phải làm gì. Có phải ông muốn nói rằng có lẽ đã đến lúc cần thay đổi không?”

Họ đã có những tranh cãi tương tự như vậy nhiều lần. Ông muốn tất cả lại như xưa, Kravis nói, điều đó là không thể. Không thể được. Thời thế đã thay đổi.

“Nhưng chúng ta đã là cộng sự khi mới bắt đầu,” Kohlberg nói.

“Đúng vậy,” Kravis nói. “Nhưng cuộc sống đã thay đổi. Công việc kinh doanh cũng đã thay đổi.”

Một thực tế đơn giản là, Kravis và Roberts không còn cần đến người từng là thầy của họ nữa. Khi ông vắng mặt, họ đã hoàn thành một số thỏa thuận khó khăn, được nhiều người chú ý, bao gồm cả việc mua lại Storer Communications trị giá 2,4 tỷ đô-la. George Peck nói: “George và Henry nói: ‘Chúng tôi đang làm rất tốt. Nếu Jerry không đến làm cũng chẳng có vấn đề gì lớn. Mọi thứ đều ổn.’ Chính điều đó đã làm tổn thương Jerry.” Roberts nói: “Khi chúng tôi càng không cần ông ấy giúp thì Jerry lại càng muốn giúp đỡ nhiều hơn.”

Trong những tháng sau đó, hố sâu ngăn cách giữa Kohlberg và Kravis ngày càng nới rộng bởi sự khác biệt rõ rệt trong lối sống của họ. Kohlberg là người của gia đình. Ông kết hôn với một người phụ nữ, và chung sống với bà trong 40 năm. Tiền không làm ông thay đổi. Ông ăn mặc giản dị, sống một cuộc sống gia đình bình yên và dành thời gian rảnh để chơi tennis hoặc đọc những cuốn tiểu thuyết, tiểu sử dày cộp. Ý tưởng giải trí của ông là chơi ném bóng mềm vào chiều Chủ nhật và nghỉ ngơi sớm để đọc sách. Một người bạn của Jerry nói: “Bảo được Jerry ra ngoài và dự tiệc cocktail quả là một sự kiện lớn.”

Mặt khác, Kravis luôn sống một cuộc sống tràn đầy năng lượng. Cuộc hôn nhân đầu tiên của anh gặp trục trặc. Kravis sau đó gặp Carolyne Roehm, và cặp đôi nhanh chóng trở thành nhân vật thường xuyên có mặt trên các trang báo. Dường như mỗi đêm họ đều bị chụp ảnh tại những sự kiện yêu cầu phải ăn mặc chỉn chu và các sự kiện khác nữa, cười đùa với những người bạn hào nhoáng như Donald Trumps. Kohlberg không nghĩ rằng đó là cách một người đàn ông trưởng thành nên làm; đó chỉ là sự phô trương, và nó tạo nên hình ảnh xấu cho công ty. Một người bạn của Kohlberg nói: “Lối sống đó làm Jerry rất khó chịu. Quan điểm của họ tệ đến mức Jerry không thể chịu được khi đến căn hộ của Henry trên đại lộ Park vì nó sang trọng quá.”

Thay vì nói thẳng với Kravis, Kohlberg lại phàn nàn với Roberts, người anh em họ của Kravis. Roberts khuyên nhủ để kiềm chế ông. Anh nói với Kohlberg. “Ông thấy đấy, Henry rất hạnh phúc. Carolyne là một nhà thiết kế thời trang, và các nhà thiết kế thời trang cần thường xuyên quan hệ với công chúng. Ông cũng biết là Henry luôn có thiên hướng hoạt động xã hội hơn ông và tôi. Đừng cố gắng điều khiển cuộc sống của người khác.”

Các cuộc tranh luận về tương lai của Kohlberg kéo dài trong nhiều tháng. Kravis nghĩ nên để con trai Kohlberg là James, một cựu vận động viên quần vợt, vào học nghề. Cậu này hiện đang làm việc cho Roberts ở San Francisco. Ba người bọn họ chủ yếu đối thoại với nhau qua những người bạn chung, Beattie và Peck, những người luôn cố gắng duy trì quan hệ tốt đẹp giữa họ.

Tất cả đều không có tác dụng. Cuối cùng, họ cũng phải đối mặt với hai vấn đề mấu chốt của sự bất đồng: tiền bạc và quyền lực. Theo Kravis và Roberts, Kohlberg đã mong muốn quá nhiều. Khi thành lập công ty, họ đã có thỏa thuận: Kohlberg được khoảng 40% lợi nhuận, Kravis và Roberts mỗi người được 30%. Khi có các đối tác khác tham gia, phần của người đó sẽ lấy từ phần của Kohlberg. Thật đau khổ cho hai anh em họ khi nói với Kohlberg rằng ông đang làm cho công việc trì trệ. Và cuối cùng, họ cảm thấy ông không thể cứ tiếp tục là một đối tác có quyền lợi bằng với những người khác. “Như vậy là không công bằng,” Roberts trầm ngâm nhớ lại.

Điều lệ quy định cả ba đều giữ quyền điều hành chính. Theo Roberts nói, giờ đây, Kohlberg yêu cầu phải có sự nhất trí của cả ba, thực tế ông muốn cho mình quyền phủ quyết đối với các quyết định quan trọng của công ty. Đây là lần cuối cùng. “Chúng tôi sẵn sàng cho ông ấy một khoản lợi nhuận lớn để ông tiếp tục làm việc, đối xử với ông ấy một cách tôn trọng, nhưng chúng tôi sẽ không cho ông ấy quyền phủ quyết,” Roberts nói. “Làm thế không được.”

Đã có lời bàn về việc để Kohlberg trở thành chủ tịch danh dự, nhưng ông không sẵn sàng nghỉ hưu. Cuối cùng, cơn tức giận bùng phát. “Anh biết không, có những lúc Jerry nói: ‘Tôi đã thành lập công ty này. Các anh không thể có ngày hôm nay nếu không có tôi,’” Raether nhớ lại. “Không ai trong chúng tôi muốn sự tình tiến triển đến mức đó.”

Khi Kohlberg nói ông sẽ ra đi, cả Kravis và Roberts đều không phản đối hay giữ ông lại. Cả hai bên cùng thuê luật sư, và đàm phán về thỏa thuận thôi việc kéo dài nhiều tháng. Mùa xuân năm 1987, đàm phán kết thúc, đến tháng Sáu, công ty thông báo cho các nhà đầu tư rằng Kohlberg sẽ ra đi. Họ chỉ còn nói bóng gió đến sự rạn nứt giữa các đối tác, nhưng không bao giờ giải thích rõ ràng. Kohlberg và con trai ông, cùng George Peck, nhanh chóng thành lập công ty LBO của riêng họ. Kohlberg & Co tập trung vào các giao dịch nhỏ, tuân thủ nghiêm ngặt quy tắc thân thiện. Kohlberg gần như không bao giờ nói về sự rạn nứt giữa họ, và có nói thì ông chỉ bóng gió về sự không đồng tình của ông với Kravis và Roberts, về ham muốn ngày càng tăng của họ với những khoản phí lớn hơn và những thỏa thuận lớn hơn, mang tích tập kích. “Tôi không giới hạn mình chỉ tham gia các thỏa thuận nhỏ,” ông nói với tờ The New York Times vào năm 1987, “nhưng tôi chỉ thực hiện thỏa thuận khi có lý do chính đáng.” Kravis và Roberts đọc các bình luận, và nghĩ rằng Kohlberg đã tạo nên tấm bình phong, che đậy những lý do thực sự đằng sau sự ra đi của ông.

“Điều đó khiến tôi buồn,” Roberts nói trong một cuộc phỏng vấn giữa năm 1989. “Nó giống như một vụ ly hôn. 24 năm làm việc với Jerry, 19 năm rất tốt đẹp. Năm năm cuối cùng thì không… Tôi cảm thấy như mất đi một người bạn tốt. Quyết định của chúng tôi là tốt nhất hãy để ông ấy ra đi. Nhưng với cá nhân tôi, điều đó rất khó khăn. Cho đến giờ, tôi vẫn cảm thấy như vậy”.

Khi Jerry Kohlberg rời Kohlberg Kravis, văn phòng của ông để không rất lâu, nên những luật sư đến làm việc thường sử dụng căn phòng đó. Trong phòng có tập hợp các văn bản cổ về luật và truyền thống Do Thái và bộ sưu tập bia đá phủ Lucite, nên các luật sư đặt tên nó là “Thư viện LBO”. Khi tu sửa văn phòng năm 1989 sau một vụ hỏa hoạn, Henry Kravis đã cho xây cầu thang ở đó.

-

Rất lâu trước khi trở thành một thế lực lớn ở Phố Wall, Kravis thường xuyên có mặt trong giới thượng lưu New York nhờ việc theo đuổi Carolyne Roehm trong một thời gian dài. Trước khi lấy tên là Carolyne Roehm, một nhà thiết kế, tên cô là Jane Smith, chuyên gia về trang phục thể thao polyester cho Sears. Là con gái duy nhất của một cặp vợ chồng giáo viên, cô bé Janey có tuổi thơ bình dị ở thành phố Kirksville nhỏ bé, bang Missouri. Năm tuổi, cô đã tiết kiệm tiền, lần đầu tiên mua cho mình một món đồ thời trang, một chiếc vòng cổ giả kim cương trong số các sản phẩm của Sears. Năm 13 tuổi, cô được xem Susan Hayward đóng vai một nhà thiết kế trong phim Back Street (tạm dịch: Phố Hẹp) và quyết định muốn trở thành một nhà thiết kế thời trang.

Jane Smith theo học ngành thời trang ở Đại học Washington ở St. Louis. Cô có dáng người gầy gò, gương mặt sáng tràn đầy sức sống, thuộc kiểu “cô gái tốt bụng”, đeo ngọc trai và diện váy đẹp đến các cuộc biểu tình vì hòa bình, và từng gọi mẹ khi cô không thể tìm được đường về khu ký túc. Sau khi tốt nghiệp, cô đến kinh đô thời trang của thế giới, đại lộ số 7, thành phố New York. Đi làm được hai ngày, cô từ bỏ công việc đầu tiên khi người giám sát yêu cầu cô dọn dẹp nhà tắm. Chuyển đến một công ty khác, cô phải đi tàu điện ngầm mỗi ngày, cố gắng dành dụm để thuê được một căn hộ nhỏ, luôn đảm bảo trong nhà có nhiều hoa tươi và bồn tắm luôn có nước nóng. Cô thường nói: “Vẻ đẹp và sự quyến rũ nói lên tâm trạng.”

Sau khi cố gắng hoàn thành bộ sưu tập bằng chất liệu vải polyester trong 11 tháng, Jane Smith táo bạo đưa các tác phẩm của mình cho thần tượng của cô, nhà thiết kế Oscar de la Renta. De la Renta không ấn tượng lắm, nhưng cô vẫn kiên trì. Cô thi tuyển làm trợ lý thiết kế, và chẳng bao lâu sau, Jane Smith, 24 tuổi, có thể được ví như nàng Eliza Doolittle yêu nhà thiết kế lừng danh Henry Higgins trong bộ phim nổi tiếng My Fair Lady (tạm dịch: Quý cô xinh đẹp của tôi). Cô học nấu ăn và cưỡi ngựa, học tiếng Pháp và cố gắng trở thành một đối tác quyến rũ ở bữa tối. Tại nơi làm việc, cô rất ngọt ngào và ngây thơ, một đứa trẻ hay đòi hỏi nhưng không la hét, vẫn là người lý tưởng để hẹn hò, và nói chuyện về chủ đề gói quà. Vết thương lòng đầu tiên là khi cô tự đổi tên. Cô tự giới thiệu mình là Jane Smith và những kẻ khó chịu ở đại lộ số 7 sẽ nói: “Rất hân hạnh, tôi là Tarzan.” Một người bạn trai gợi ý cô nên đổi tên thành Carolyne, và cô đã đồng ý.

Nhưng điều không may đã đến, cũng chính do người bạn trai đó. Axel Roehm, người Đức, được thừa kế một tài sản trong ngành công nghiệp hóa chất, cao ráo, mắt đen, đẹp trai, dân châu Âu và giàu có; tóm lại, cô hình dung đó là một người chồng lý tưởng. Họ kết hôn và cô lấy tên là Carolyne Roehm. Cô chuyển đến Darmstadt ở nước Đức xa xôi để sống cuộc sống của một bà nội trợ giàu có, cô đơn. Sau một năm làm công việc nội trợ buồn chán, cô chạy đến tìm de la Renta trong nước mắt, cuộc hôn nhân đã tan vỡ. De la Renta giao cho cô chịu trách nhiệm dòng sản phẩm giá rẻ Miss O của ông. Người đàn bà trẻ mới ly dị chồng và bị tổn thương nặng nề lao như điên vào công việc.

Một năm sau, năm 1979, cô gặp Kravis tại một bữa tiệc. Đó không phải là tình yêu từ cái nhìn đầu tiên. Một là Kravis quá thấp, và anh có một công việc nhàm chán ở Phố Wall. Anh cũng đã kết hôn, mặc dù đã ly thân với vợ sau chín năm chung sống. Sau buổi hẹn đi trượt tuyết vào dịp Giáng sinh ở Vail, có mẹ Roehm đi cùng, họ bắt đầu hẹn hò. Chuyện của họ không phải là một phi vụ tình yêu như trong tiểu thuyết. Roehm, vừa kết thúc cuộc hôn nhân đầy khó khăn, nên vẫn chưa sẵn lòng. “Đó là một tình bạn,” Roehm nhớ lại. “Được ở cùng với Henry giống như thoa thuốc mỡ lên một vết thương đang bỏng rát… theo tôi nhớ thì lúc đầu không có một chút lãng mạn nào trong mối quan hệ giữa chúng tôi. Chúng tôi là bạn bè trong một thời gian dài trước khi tôi coi anh ấy là người yêu.”

Cuộc hôn nhân của Kravis gặp trục trặc đã nhiều năm. Năm 1970, anh kết hôn với Hedi Shulman, con gái của một bác sĩ tâm thần ở Brooklyn. Nhà Kravis, với một căn hộ ở đại lộ Park và những ngôi nhà mùa hè thuê ở Greenwich hoặc ở The Hamptons, luôn muốn leo lên xã hội thượng lưu. Nhưng theo lời đồn, Kravis, người sau này sẽ có sự giàu có mà nhiều người mơ ước, cũng phải chùn bước trước thói quen chi tiêu của vợ mình.

“Hedi luôn muốn mua những gì to nhất và tốt nhất, cái gì cũng phải nhất,” một người bạn của gia đình nhớ lại. “Lúc đó, Henry không thích họ tiêu pha quá nhiều còn Hedi thì bị đồng tiền chi phối. Điều đó làm Henry phát điên.” Cá nhân anh cảm thấy xấu hổ khi phải giải thích với mọi người ở Bắc Carolina rằng tại sao vợ anh lại không đi nghỉ hè cùng các nhân viên. Một ngày nọ, Kravis bước xuống tàu hỏa ở Greenwich, và thấy Hedi đang đứng chờ với những tia hy vọng trong ánh mắt. “Henry, em đã tìm thấy một ngôi nhà tuyệt vời nhất để mua!”

Cô lái xe đưa Kravis đến một con đường vắng vẻ, nơi có ngôi biệt thự nằm cách đó một dặm. Cô dẫn anh đi dọc theo một con đường dài rợp bóng cây, rồi hiện ra trước mắt một lâu đài không thể chấp nhận được. Kravis giận đến mức thậm chí chẳng còn muốn ra khỏi xe.

Kravis tán tỉnh Roehm với tất cả sự say mê như đang ở trong một cuộc đua tiếp quản lớn. Một đêm, trên đường đến bữa tối trang trọng, anh nài nỉ cô thử một đôi giày tennis mới. Anh dè bỉu đôi giày thể thao cũ kỹ mà cô đã đi trong nhiều năm. Roehm khi đó đang cố gắng hết sức để mặc cho nhanh chiếc váy ren màu đỏ đã cảm thấy xiêu lòng và cầm chiếc một chiếc giày lên. Ở mũi giày, cô nhìn thấy một chiếc vòng tay bằng kim cương.

“Nói về chuyện lãng mạn, Henry thật có trí tưởng tượng phong phú. Không được như Oscar Wilde, nhưng trong số tất cả các doanh nhân mà tôi từng hẹn hò, anh ấy là người lãng mạn nhất. Mỗi ngày kỷ niệm, mỗi Giáng sinh, mỗi sinh nhật, anh ấy đều viết cho tôi những lá thư dài, ngọt ngào về những gì anh ấy cảm nhận. Anh có biết anh ấy viết gì không, ‘sự trung thành của tôi, tình yêu của tôi, niềm tin của tôi đều dành cho em.’ Những bức thư chan chứa yêu thương. Tôi vẫn giữ tất cả chúng.” Roehm chia sẻ.

Trước khi kết hôn, họ là đối tác kinh doanh. Năm 1984, Kravis đồng ý cấp vốn hàng triệu đô-la cho công ty thiết kế của Roehm. Cô thuê nửa tầng trong một tòa nhà ở đại lộ số 7, cũng là nơi có công ty của các nhà thiết kế lừng danh như Lauren, Beene và Blass. Bộ sưu tập đầu tiên của Roehm đã gặt hái được thành công, ra mắt trong một show trình diễn bảy tháng sau đó, là các trang phục thanh lịch khi mặc vào buổi tối, và đầy sức sống khi mặc vào ban ngày. Khi cô bước ra sàn diễn, mọi người đứng dậy tung hô, Roehm nước mắt dâng trào vẫy tay với người đàn ông đã giúp cô làm nên thành công đó. Lúc đó, Henry Kravis cũng bật khóc.

Roehm đã sẵn sàng cho hôn nhân, nhưng Kravis, cuối cùng cũng ly hôn vào năm 1984, lại do dự. Một ngày nọ, khi đang bận đến phát điên để chuẩn bị cho buổi trình diễn đầu tiên của mình, Roehm đột nhiên bật khóc trước mặt thầy mình. “Em không nghĩ là Henry sẽ cưới em,” cô nói. De la Renta, luôn là người cha tinh thần của cô, đã gọi cho Kravis. “Cậu có thể nói với tôi rằng đây không phải là việc của tôi và đúng là không phải là việc của tôi,” nhà thiết kế nói. “Tôi hiểu cậu đã có một cuộc ly hôn tồi tệ, và có thể không có tâm trạng để kết hôn lần nữa. Nhưng tôi phải nói với cậu rằng: Tôi sẽ rất băn khoăn nếu Carolyne trở thành tình nhân của một người đàn ông không định cưới vợ. Tôi nghĩ cô ấy rất tốt và xứng đáng nhận được nhiều điều hơn thế. Tôi sẽ sử dụng tất cả ảnh hưởng của mình để phá vỡ mối quan hệ đó.”

Khi Kravis hỏi cưới cô, Roehm do dự. Khi đó họ đang ở Ý, Roehm đang mua sắm các loại vải mới cho bộ sưu tập tiếp theo của cô. “Tôi nói rằng tôi phải suy nghĩ về điều đó,” cô nhớ lại. Kravis tiu nghỉu, đeo đuổi hỏi cô suốt buổi tối hôm đó đến tân ngày hôm sau. “Anh ấy cứ nói mãi: Anh không tin em lại nói vậy, anh không tin.’ Cứ sau năm phút, anh ấy lại hỏi: ‘Em đã quyết định chưa?’ Anh ấy cứ hỏi thế suốt cả ngày hôm sau cho đến cuối cùng, khoảng ba giờ chiều, tôi nói: ‘Vâng, em đồng ý.”’

Nhiều ngày trước khi cưới, cặp đôi chuyển đến một căn hộ được trang bị đồ đạc hết sức cầu kỳ, và ngay lập tức trở thành chủ đề bàn tán của cả thành phố. Các loại đồ cổ của Anh và Pháp từ thời Louis XV đến thời Đế chế bày đầy trong “các phòng chung”, nơi những tấm màn lụa đắt tiền rủ xuống tận sàn nhà. Trong phòng khách, trên những bức tường màu xanh ngọc bích treo một bức tranh của Renoir, đối diện là một bức tranh phong cảnh của Monet. Trong phòng thư viện, Kravis thích treo các bức tranh về ngựa của nước Anh. Phòng vẽ treo một bức tranh của Sisley, một bức tranh nữa của Renoir và những bức tranh về hoa của người Hà Lan. Phòng ăn có các tấm gấm đa mát màu mơ chín và màu vàng, một bức tranh lớn của Sargent, gợi lên hình ảnh của một lâu đài cổ kính, trang nghiêm của nước Anh. Các tấm gấm màu đỏ như san hô xếp dọc theo các bức tường, và tấm lụa trang trí che bóng các cửa sổ. Một bên là phòng ăn, có tường bằng đá giả với các đường vân trang trí, trong đó Roehm luôn bố trí bộ ba nghệ sĩ: hai nghệ sĩ chơi vĩ cầm và một nghệ sĩ chơi đàn hạc giúp khách đến ăn tối cảm thấy thư thái.

Bốn năm sau, GQ[1] vẫn trân trọng đám cưới của Kravis và Roehm, cùng đám cưới của Charles và Diana, là một trong hai đám cưới thế kỷ kể từ năm 1980. Họ trao nhau lời thề trong căn hộ đó, sau đó là bữa tối cho 101 khách mời, và cha Kravis nâng cốc chúc mừng hai con. “Henry luôn thiếu kiên nhẫn,” Ray Kravis nói. “Nó sinh ra đã là người thiếu chín chắn, và luôn vội vàng.”

Hai vợ chồng mới cưới thu hút sự quan tâm ở khắp Manhattan. Kravis đã có chân trong nhiều hội đồng quản trị “rất được” gồm có: công ty biểu diễn ba lê ở New York, bệnh viên Mount Sinai, trường chuyên Spence, nhưng vẫn rất muốn vào được hội đồng quản trị của bảo tàng Metropolitan, vị trí được nhiều người thèm muốn và tên anh được đặt cho một cánh của bảo tàng. Roehm, người thiết kế những chiếc váy có giá lên tới 8.000 đô-la và được người dẫn chương trình nổi tiếng Barbara Walters cùng nữ diễn viên Sigourney Weaver mặc, là thành viên hội đồng quản trị của thư viện Công cộng New York. Cô tổ chức các đêm ga-la đáng nhớ cho nhà hát Opera Metropolitan, và buổi trưng bày đồ cổ mùa đông Winter Antiques ở New York. Cặp đôi Kravis mua thêm một ngôi nhà gần bãi biển ở The Hamptons, một biệt thự nhỏ ở khu trượt tuyết ở Vail, và một biệt thự cổ thời tiền cách mạng ở Connecticut, nơi Roehm làm vườn, cưỡi ngựa và đôi khi Kravis lái chiếc Honda bốn bánh chạy như điên. Mặc dù khối tài sản của họ ngày một phình ra, ước tính khoảng 200-350 triệu đô-la, nhà Kravis vẫn tiếp tục làm việc rất vất vả, 12 giờ một ngày và di chuyển liên tục.

Khi ở New York, họ ra ngoài hàng đêm, trở thành nhân vật chính của tờ W and Womens Wear Daily phần lớn là do Roehm, sợ bị thay thế bởi các nhà thiết kế tiềm năng như Donna Karan, đã đưa ra quyết định sáng suốt khi muốn tìm kiếm ánh hào quang trong giới thượng lưu. Quần áo do cô thiết kế là để dành cho những người phụ nữ như cô: cao, gầy và giàu có. Cô xem các trang xã hội như sự đặt cược tốt nhất để cô được nổi bật trong một xã hội đông đúc. Tờ W nhận xét một cách khôi hài rằng để được thiên hạ biết đến, cô đã xuất hiện trên trang bìa mọi ấn phẩm mà người ta có thể tưởng tượng, kể cả các tạp chí về bất động sản. Họ băn khoăn: “Lần tới sẽ là tờ Pravda ư?”

Xét về mọi mặt, đây là cuộc sống trong mơ. Nghỉ hè ở Salzburg. Nghỉ lễ ở Vail. Cuối tuần săn gà lôi ở Connecticut. Những buổi tối khiêu vũ từ thiện dưới ánh đèn lấp lánh. Buổi sáng cùng với Roehm dạo qua những bức tranh của Renoirs, miệng hát nhạc Aria. Hằng ngày, có một người hầu gái mặc chế phục dẫn Pookie, thuộc giống chó sục trắng cao nguyên miền Tây nước Mỹ, đi dạo. Trong số tất cả các câu chuyện về họ, câu chuyện thường kể nhất là một đêm Kravis làm vợ tròn mắt ngạc nhiên khi đặt trên giường một chiếc vòng cổ ngọc lục bảo. Khi cô đeo nó đến một bữa tiệc cocktail của hội đồng các nhà thiết kế thời trang, mọi người đã hỏi cô.

“Cô lấy cái vòng đó ở đâu vậy?”

“Tôi đã tìm thấy nó dưới gối.” Roehm trả lời.

“Vậy cô đã ngủ ở đâu?

“Trên chính chiếc giường của tôi.”

-

Đến năm 1987, ngành công nghiệp LBO, nơi từng là mảnh đất màu mỡ độc quyền khai thác của Kohlberg Kravis và một số ít các công ty nhỏ khác, đã trở nên đông đúc. Bị hấp dẫn bởi lợi nhuận khổng lồ nhìn thấy trong các thỏa thuận Gibson Greetings và Beatrice, các nhà đầu tư tổ chức đã rót hàng tỷ đô-la để thâu tóm hàng chục công ty, hy vọng sẽ có được một phần nhỏ thị phần của Kravis. Có hai công ty trên Phố Wall là Morgan Stanley và Merrill Lynch quan tâm nhất vấn đề này, mỗi công ty đã huy động được hơn 1 tỷ đô-la để thực hiện LBO, và nhiều công ty khác, bao gồm Shearson, đã lên các kế hoạch tấn công tương tự. Kravis và Roberts thậm chí còn chưa tiêu hết 2 tỷ đô-la tiền quỹ họ huy động năm 1986. Đó là số tiền huy động lớn nhất trên phố Wall cho đến khi một trong những đối thủ của họ, Forstmann Little & Co. tiết lộ quỹ huy động trị giá 2,7 tỷ đô-la. Đột nhiên, Kravis nghe thấy tiếng những bước chân như sấm dậy vội vã lao vào lãnh địa của anh.

Giờ đây, các thỏa thuận mà trước đây Kravis có thể lặng lẽ đàm phán một thỏa thuận sáp nhập đã trở thành các cuộc đua đấu thầu ồn ào. “Thỏa thuận hoàn tất” mới sáng tỏ ai trả giá cao hơn, đôi khi phải mất nhiều tháng vất vả mới thực hiện được. Khi Kravis hoàn tất một thỏa thuận, giá đã tăng cao ngất trời. “Nhiều người muốn thực hiện các thỏa thuận chỉ để thực hiện chúng,” Paul Raether phàn nàn. “Họ chỉ muốn đẩy giá lên cao. Họ nói: ‘Tôi phải thực hiện thỏa thuận này bởi như vậy, tôi mới được tham gia cuộc chơi. Để tên tôi được nhắc đến.’”

Kravis chứng kiến một thỏa thuận rất đáng ngạc nhiên xảy ra trong cuộc đua đấu thầu vào mùa thu năm 1986 của Jim Walter, đến từ PaineWebber, tham gia đấu thầu một công ty xây dựng ở Tampa. Họ bỏ thầu cao hơn Kohlberg Kravis, nhưng công ty này chưa từng tham gia LBO. Kravis hoảng hốt thật sự. Khi anh hỏi Donald Marron, chủ tịch của công ty, rằng ông ta nghĩ mình đang làm trò quái gì, Marron nói luôn ông ta có rất nhiều tiền, và đã cam kết với ngân hàng thương mại về năng lực của công ty, giờ đây ông cần phải đưa số tiền đó vào sử dụng. Và Kravis còn chứng kiến nhiều câu chuyện tương tự khác.

Nếu Kohlberg Kravis muốn khẳng định lại sự thống trị của mình trong LBO, thì công ty phải bằng cách nào đó thắng trong các cuộc đua giá thầu. Cách duy nhất là tăng giá thầu. Đầu năm 1987, Kravis và Roberts đã đưa ra một quyết định rất sáng suốt là chỉ theo đuổi các thỏa thuận lớn, các vụ mua lại trị giá 5-10 tỷ đô-la mà rất ít người có thể theo được. Họ bắt đầu bằng việc thực hiện thành công một loạt các thỏa thuận lớn lớn: mua lại Beatrice trị giá 6,2 tỷ đô-la, mua lại Safeway Stores trị giá 4,4 tỷ đô-la và mua lại Owens-Illinois trị giá 2,1 tỷ đô-la vào năm 1987. Giờ đây, họ sẽ tiến mạnh vào các thỏa thuận giá trị cao hơn nữa mà những người khác khó lòng với tới.

“Những người có thể thực hiện một thỏa thuận 10 tỷ đô-la sẽ phải suy nghĩ rất kỹ và tìm ra lý do chính đáng,” Raether nhớ lại.

“Không có nhiều người. Đối thủ cạnh tranh duy nhất có thể ở quy mô đó là các tập đoàn. Và rất có thể ở mức giá đó, anh không thể thắng được các tập đoàn.”

Xóa bỏ sự cạnh tranh chưa phải là điều hấp dẫn nhất của các thỏa thuận lớn. Từ kinh nghiệm của mình, Kravis và Roberts biết được rằng làm các vụ lớn sẽ đỡ tốn công hơn một chút so với vụ nhỏ. Dù quy mô của giao dịch là bao nhiêu, phần trăm phí của họ vẫn giữ nguyên. Hiển nhiên, ai cũng thấy tiền kiếm được khi thực hiện thỏa thuận trị giá 10 tỷ đô-la lớn hơn so với khi thực hiện các thỏa thuận trị giá 100 triệu đô-la. Ở vụ Beatrice, họ nhận được khoản phí 45 triệu đô-la, cộng với 60 triệu đô-la mỗi vụ với Safeway và Owens-Illinois. Số tiền đó được chuyển thẳng vào túi của các đối tác.

Phương tiện để vươn lên tầm cao mới là nguồn quỹ mới lớn nhất từ trước đến nay. Ngay cả trước khi chi tiêu hết quỹ năm 1986, Roberts đã bắt đầu vận động hành lang để gây một quỹ khác lớn hơn. “Chúng tôi không cần phải mua hết số tiền trong quỹ năm 1986,” anh nói. “Giờ đây, tiền rất sẵn. Hãy cứ huy động khi chúng tôi có thể.” Raether nhớ lại: “Năm 1987, ai nấy đều có trong tay một lượng tiền mặt. Chúng tôi muốn có lượng tiền lớn nhất từ trước đến nay. Điều đó khiến chúng tôi trở nên khác biệt so với mọi người. Rõ ràng là chúng tôi mạnh hơn bất kỳ ai khác, và mọi người sẽ phải biết điều đó. Mọi người đều nên biết các thỏa thuận lớn là của chúng tôi.”

Họ bắt đầu gây quỹ mới vào tháng Sáu năm 1987, sử dụng tính công khai từ thỏa thuận Beatrice để thu hút sự quan tâm. Để khuyến khích các nhà đầu tư tham gia, Kravis đề nghị bỏ phí quản lý cho tất cả các giao dịch được thực hiện trước năm 1990. Điều đó đã có tác dụng. Khi đóng quỹ chỉ bốn tháng sau đó, Kravis và Roberts đã ngồi trên đống tiền gây quỹ trị giá 5,6 tỷ đô-la, gấp hơn hai lần so với số tiền quỹ của đối thủ cạnh tranh đứng thứ hai. Trong số 20 tỷ đô-la vốn cổ phần ước tính dành cho LBO trên toàn thế giới, hai cháu trai của người Nga nhập cư kiểm soát 1 đô-la trên 4 đô-la đầu tư. Tận dụng triệt để đòn bẩy, họ có năng lực mua 45 tỷ đô-la. Fortune nói họ có đủ tiền để mua 10 công ty thuộc Fortune 500 có trụ sở tại Minneapolis, bao gồm Honeywell, General Mills và Pillsbury. Phố Wall chưa bao giờ nhìn thấy một sức mạnh khủng khiếp đến vậy.

Phố Wall đã không biết điều đó nghiêm trọng đến mức nào. Lần đầu tiên, Kravis và Roberts đã xin ý kiến và được sự đồng ý của nhà đầu tư, bí mật tích lũy cổ phiếu của các công ty mục tiêu. Những khoản đầu tư này được gọi là các lợi thế, cơ sở chính của những kẻ đột kích công ty như Boone Pickens, sẽ cho Kravis có ưu thế trong đàm phán với các giám đốc điều hành và cho phép công ty thu lợi nhuận từ cổ phiếu của công ty mục tiêu ngay từ giai đoạn chuẩn bị tất yếu. Trong môi trường cạnh tranh mới, chiến thuật này có ưu thế hơn bất kỳ chiến thuật nào khác, đưa công ty đi xa đường lối ban đầu của Jerry Kohlberg, thể chế hóa một xu hướng mới thù địch hơn. Thà gây áp lực để đạt mục đích còn hơn là các cuộc thảo luận thân thiện giờ đây sẽ là con đường để dẫn đến hầu hết các thỏa thuận của công ty.

Nhưng cách tiếp cận này đòi hỏi Kravis phải tìm cách điều hòa giữa hai bên. Hầu hết các quỹ hưu trí, nguồn tiền chính của Kohlberg Kravis, hoặc là cấm hoặc là cảnh giác với các vụ thôn tính thù địch. Chỉ cần một hành động thù địch cũng có thể khiến các nhà đầu tư sợ hãi và gây thiệt hại không thể khắc phục. Nếu Kohlberg Kravis bị coi là một kẻ tấn công công ty, thì liệu các tổng giám đốc điều hành yêu lẽ phải có muốn làm việc với họ không? Điều đó khiến Kravis, vốn đã hay mếch lòng, nhạy cảm sâu sắc với những lời chỉ trích công khai.

Khi giá cổ phiếu giảm mạnh do sự sụp đổ của thị trường vào tháng Mười năm 1987, Kravis và Roberts đã có hành động hăng hái nhưng bí mật mua số lượng lớn cổ phiếu của một số tập đoàn lớn của Mỹ. Năm 1988, họ đã mang ý tưởng LBO đến chào mời một số công ty trong số đó, danh tính các công ty này vẫn là bí mật, và đã bị từ chối. Cuối tháng Ba, Kravis tiết lộ đã mua 4,9% cổ phần của Texaco do phải chịu áp lực từ cổ đông lớn nhất của công ty, nhà đầu tư Carl Icahn. Trong hai tháng, Kravis và Roberts đã cố gắng nói chuyện với các lãnh đạo của công ty dầu mỏ này để họ thực hiện mua lại hoặc tái cấu trúc lớn. “Chúng tôi đã thử mọi cách có thể để khiến họ làm điều gì đó với chúng tôi,” Raether kể lại “nhưng họ không đồng ý.” Cuối cùng, công ty bán số cổ phiếu đó, thu về một khoản lãi.

Vấn đề sớm trở nên rõ ràng là Kohlberg Kravis chỉ gây áp lực thôi. Do còn phải dè chừng các nhà đầu tư là các quỹ hưu trí, Kravis và Roberts không thể tự mình thực hiện một cuộc đấu thầu thù địch hoàn toàn. Và mọi người đều biết điều đó. Vào giữa tháng Chín, công ty tự nguyện phát giá thầu 4,64 tỷ đô-la để mua lại Kroger, chuỗi cửa hàng bách hóa có trụ sở ở Cincinnati, công ty này nhiều ngày trước đã từ chối lời đề nghị tương tự từ gia đình Haft. Kroger đã hai lần từ chối đề nghị của Kravis, dành một khoản lợi nhuận cao 9,9 % cổ phiếu ông ta nắm giữ, và điều này khiến anh rất khó xử.

Không chỉ các giao dịch mới trở nên bất lợi. Sau khi bán đi nhiêu công ty thuộc Beatrice, Kravis không thể bán phần còn lại. Vấn đề là do những nút thắt khó gỡ của các khoản nợ phải trả, mà không người mua nào muốn mua chúng. Sau khi những người mua trong ngành công nghiệp thực phẩm từ Ross Johnson đến Heinz nghiên cứu kỹ Beatrice, công ty giờ thuộc về Kravis. Đến giữa năm, không chỉ mất khoản lợi nhuận 3 tỷ đô-la đã hy vọng, Kravis và các nhà đầu tư của anh suýt chút nữa thì lỗ.

Đó là một năm suy sụp. Bị các công ty mục tiêu từ chối, các đối thủ cạnh tranh theo sát, Kravis không có lỗi khi họ rơi vào tình trạng tồi tệ này. Khi Jeff Beck đề xuất tiếp cận RJR Nabisco, Kravis không nghĩ nhiều về điều đó. Mỗi tháng, Kravis đưa ra hàng chục lời mời chào tương tự. Ngày 5 tháng Mười, Kravis ăn sáng với một trong những nhân viên ngân hàng đầu tư mà anh quý mến, Steve Waters của Morgan Stanley.

“Có chuyện gì xảy ra với RJR vậy?” Kravis hỏi. Anh không nói chuyện với Johnson kể từ sau cuộc gặp của họ một năm trước.

Waters nói ông ta không có tin gì mới. Lần trước khi hai người thảo luận về RJR Nabisco, Kravis đã lo lắng về các vấn đề pháp lý đang ngày càng chồng chất với ngành công nghiệp thuốc lá. Sau vụ Cippollone, những lo lắng của anh đã lắng xuống.

“Tôi đã nghĩ lại về những lo ngại với các vấn đề pháp lý của ngành thuốc lá,” anh nói với Waters. “Có lẽ chúng ta nên xem Ross có muốn nói chuyện không?”

Waters gọi cho Johnson ngay trong ngày hôm đó. Khi Jim Henry trả lời, Waters nói: “Henry đã thay đổi suy nghĩ về vấn đề pháp lý của thuốc lá. Anh ấy đã sẵn sàng bàn thảo với các anh.”

“Vậy tốt rồi,” Welch trả lời. “Hiện Ross đang bận. Nhưng chúng tôi sẽ suy nghĩ về chuyện này. Chúng tôi sẽ nghiên cứu số liệu và liên lạc lại với các anh sau.”

Cuộc gọi của Waters có thể là một lời cảnh báo. Johnson đã phớt lờ nó.

[1] Một tạp chí dành cho các quý ông. (BTV)