Từ ngày thỏa thuận LBO đó kết thúc, công ty đó chẳng mang đến điều gì ngoài sự đau lòng cho tất cả những người liên quan đến nó.
- Steve Goldstone,
Giám đốc Điều hành của RJR Nabisco, 1995-2000.
Hai mươi năm sau, Ross Johnson đang ở đúng nơi bạn có thể tưởng tượng, tận hưởng cuộc sống hưu trí trong một ngôi nhà McMansion mang phong cách Ý mà ông đã cho xây dựng cạnh một sân golf ở Florida. “Vào đi, bạn của tôi, vào đi,” ông nói khi gặp chúng tôi ở cửa trước, và dẫn chúng tôi vào phòng đọc được ốp gỗ sồi. Trên các bức tường và kê sách dán đầy các chứng nhận giải thưởng thường thấy cùng những bức ảnh của Johnson và gia đình chụp chung với các đời tổng thống (Bush I, Nixon), cùng một loạt các trang bìa tạp chí bao gồm cả bài báo đầy tai tiếng “Trò chơi của lòng tham” đăng trên trang bìa tờ Time. “Ồ, có sao đâu,” ông nói khi chúng tôi chỉ chỏ vào bài báo. “Anh biết đấy, miễn là họ đánh vần đúng tên của anh!”
Mặc chiếc áo ca-rô kẻ có cài nút, Johnson ngồi xuống sau bàn làm việc, phía sau ông là bức chân dung lớn thời hoàng kim những năm 1980. Hình ảnh đó trông thật gai mắt: Johnson với mái tóc bù xù và cặp kính làm nên thương hiệu; treo phía trên là một bản sao của tờ Wall Street Journal với hình ảnh đáng hổ thẹn của vị giám đốc điều hành đầy quyền lực mà chúng ta biết hai thập kỷ trước. Ở tuổi 76, có thể dễ dàng nhận thấy, Johnson vẫn là người đàn ông của năm nào. Ông có dáng người săn chắc và làn da rám nắng, bước đi đã không còn dẻo dai, tiếng nói trầm bổng đã trầm hơn và chậm hơn so với những gì chúng ta nhớ về ông. Tuy nhiên, trông ông vẫn có dáng thể thao với mái tóc dày dặn, bạc trắng. Nụ cười tinh nghịch của ông vẫn vậy. Nhìn qua cánh cửa trượt, chúng tôi thấy có một bãi golf thu nhỏ để tập golf, bên cạnh một hồ bơi vô cực. Bên kia một nhánh hồ, một cặp vợ chồng già mặc áo trắng đang khò khè bên cạnh đường golf xanh mướt được cắt tỉa cẩn thận.
Trong nhiều năm, chúng tôi nghe nói Johnson đã phải vật lộn với dư âm của thỏa thuận RJR Nabisco, và ông có thể vẫn ở thế phòng thủ. “Các cổ đông vẫn yêu tôi,” ông nói trước. “Hóa ra đó lại là một thỏa thuận tuyệt vời đối với họ.” Đến nước này, Johnson thực sự đã cho thực hiện một nghiên cứu về thành tích của ông so với các “giám đốc điều hành huyền thoại” khác như ông tự nhận. Trong suốt sự nghiệp của ông, lợi nhuận trung bình hằng năm trên vốn chủ sở hữu đạt 22%, nên ông xếp thứ 5 trong danh sách do chính ông lập ra. Jack Welch của GE đứng ở vị trí số 1. “Không tệ, phải không?” Johnson nói.
Bạn bè của ông cho biết trong nhiều năm Johnson thỉnh thoảng lại bất chợt lôi ra một hoặc hai biểu đồ, giải thích các con số để củng cố thêm lập luận rằng ông đã hành động đúng vì lợi ích của các cổ đông. Dù thế nào chăng nữa, những nỗi cay đắng chất chứa trong lòng ông cũng đã dần nguôi ngoai theo tuổi tác. “Nếu anh là một giám đốc điều hành, thì tại sao mọi người lại luôn nhắm vào anh mà bắn,” ông trầm ngâm nói. “Vì điều đó luôn đi đôi với lãnh địa. Rất nhiều người sẽ ghét anh. Nếu thành thật với chính mình, anh sẽ phạm sai lầm, nhưng ít ra đó cũng là những sai lầm xuất phát từ sự trung thực.” Hôm nay, Johnson nói, ông không chỉ cố gắng hiểu những gì mình đã làm, mà còn thực sự rất vui khi được là nhân vật chính của một trong những câu chuyện kinh doanh nổi tiếng nhất trong lịch sử nước Mỹ.
“Tôi cho rằng toàn bộ thỏa thuận đã tác động đến hàng triệu độc giả, giúp họ có thêm kiến thức về kinh doanh,” ông nói. “Giữa sách và phim, mọi người vẫn nhận ra anh là ai. Ý tôi là đã 20 năm rồi, nhưng mọi người vẫn nghĩ anh là một ngôi sao! Tôi vẫn luôn ký tặng sách. Tháng nào tôi cũng phải ký tặng vào cuốn sách chết tiệt đó. Cuốn sách này dành cho tất cả mọi người! Cho cả những tay thợ sửa xe! Cuốn sách chết tiệt đó nằm trong mọi thư viện trên thế giới. Họ vẫn giảng dạy nó tại các trường kinh doanh!”
Johnson vẫn rất kỳ lạ khi luôn tán dương hành động của mình theo kiểu một người bán hàng, và phớt lờ các hậu quả xấu của những hành động đó. “Ross có một khả năng hợp lý hóa đáng kinh ngạc, và điều đó đã giúp ông ấy luôn vững vàng trong cuộc sống,” Peter Rogers, một cấp phó lâu năm của ông nhận xét về cấp trên của mình. “Ông ấy tin rằng mình đã làm giàu cho các cổ đông, rằng những người thân cận của ông ấy sau thỏa thuận đó đều có cuộc sống tốt, vì vậy nên tất cả đều thật tuyệt vời. Ông ấy chỉ nhìn thấy bể nổi của vấn đề.”
Tuy nhiên, trong những năm qua, Johnson không lạc quan đến vậy. Thỏa thuận RJR khiến ông mất cả sự nghiệp, công ty và phần lớn danh tiếng. Chỉ qua một đêm, ông mất hết máy bay phản lực tư nhân, căn hộ công ty, và cảm giác về quyền lực mà chỉ giám đốc điều hành của một công ty lớn mới thấu hiểu. Johnson khẳng định ông không bao giờ nhìn lại. Sự kỳ thị với lòng tham ư? “Ồ, điều đó biến mất ngay sau đó [sau thỏa thuận]. Hoàn toàn biến mất. Bay hạng thương gia ư? Ồ, Tôi thích điều đó!” ông thốt lên. “Không còn ai làm phiền anh, trình lên cho anh hàng đống giấy tờ. Tôi thích điều đó! Nghe này, tôi đã làm điều đó 38 năm (trong giới kinh doanh) và rồi giờ tôi có một cuộc sống tuyệt vời. Tôi cho rằng: ‘Cuộc sống trước công chúng của tôi thế là đủ rồi.’” Vì vậy, tôi đã đi từ chỗ có 120.000 nhân viên đến nay có bốn nhân viên. Bây giờ, tôi giảm xuống còn ba. Khi chuyển xuống Florida, tôi không cần tài xế nữa.”
Thỏa thuận này có vẻ cũng khiến cuộc hôn nhân của ông phải trả giá, chẳng phải là Johnson vẫn ám ảnh về điều đó sao. Ông và Laurie đã ly dị vào năm 1995. “Tôi đã nói với Ross khi mọi chuyện bắt đầu,” Charlie Hugel nhớ lại, “nếu ông ấy mất tất cả, các căn hộ và máy bay, Laurie sẽ rời bỏ ông ấy.”
Đó là một cuộc chia tay êm đẹp, Johnson nói “Đúng vậy, đó chỉ là sự thay đổi trong lối sống. Laurie là một phụ nữ tuyệt vời.” Laurie đã tái hôn và hiện đang sống ở Arizona. Johnson cũng đã tái hôn. Ông cưới Susan đã được 10 năm, bà bước vào trong chốc lát, âu yếm con chó chồn già yêu quý, rồi bà dẫn nó đến bác sĩ thú y.
Johnson tin rằng 20 năm trước, mọi việc có thể đã rất khác nếu ông hiểu luật chơi trên Phố Wall, và hành động kín đáo hơn, có sự lựa chọn thông minh hơn ngay từ đầu. “Vâng, đúng vậy, nếu ngay từ đầu tôi đến Drexel Burnham và thuê họ, mọi thứ đã khác,” ông trầm ngâm. “Họ là sân trước của Henry và người của anh ta, anh biết đấy. Nếu tôi thu xếp các khoản vay với Drexel, sẽ không có cạnh tranh. Một khi đã ở cùng phe với Henry, thì gần như tất cả mọi người sẽ bắt đầu lao đến chỗ tôi.”
Nhưng Johnson không phải là kiểu người sẽ hối hận hay suy ngẫm sâu xa. Ông tươi cười hớn hở khi ở Nam Florida. Ông là người không có hận thù hay kẻ thù, ít nhất là trong suy nghĩ của ông. Ông thích trân trọng chiến thắng, và tất cả những người bạn của mình hơn. Sau khi dừng liên lạc với Johnson trong nhiều năm, Hugel đến một bữa tiệc, và được thông báo rằng Giáo hoàng cũng ở đó. Ông khựng lại, hơi lo lắng về việc Ross sẽ phản ứng thế nào với ông. Nhưng sự lo lắng đó chỉ là thừa. Johnson phát hiện ra Hugel và nhảy xổ đến. Hugel nhớ lại: “Ông ấy ôm chầm lấy tôi và nói: ‘Bạn tôi! Ông thật tuyệt vời! Ông đã làm cho tôi trở nên giàu có và nổi tiếng!
Luật sư của Henry Kravis, Dick Beattie, cũng có trải nghiệm tương tự. Vài năm trước, khi được mời đến trình diện trước một hội đồng quản trị, Beattie bước vào phòng và thấy Johnson đang ngồi giữa các giám đốc. “Ồ, Dick!” Johnson la lên và bắt tay ông. “Này, các vị,” ông ca ngợi Beattie với các thành viên khác trong hội đồng quản trị, “anh ấy là luật sư giỏi nhất về kinh doanh! Chúng ta phải thuê anh ấy!” Và họ đã làm vậy.
Johnson nhẹ nhàng bước vào cuộc sống hậu RJR, nhận gói trợ cấp trị giá 52 triệu đô-la, và thành lập một công ty đầu tư nhỏ ở Atlanta tên là JRM and Co.. 20 năm sau, JRM — hiện do con trai ông, Neil, điều hành — vẫn là phương tiện đầu tư chủ yếu của ông. Con trai thứ hai của ông, Bruce, bị thương trong một tai nạn ô tô khi diễn ra trận chiến RJR, vẫn ở Atlanta. “Nó vẫn ở đó,” Johnson cười giòn tan. “Ồ, nó lạ lắm. Nó không thể đi, không thể nói chuyện hoặc ăn; nó có đến năm y tá phục vụ toàn thời gian, nhưng nó vẫn nằm đó.”
Ông đã tập hợp được những ngôi sao mới, và thành lập lại Hội anh em vui vẻ. Vài người trong số đó là người mới như cựu Chủ tịch Coca-Cola, Don Keough, một người bạn và là bậc thầy về bán hàng. Năm 1993, khi sắp đến tuổi nghỉ hưu, ông tình cờ gặp Johnson, và nói rằng ông đang tìm kiếm nơi thuê văn phòng. “Chỗ tôi còn có rất nhiều chỗ trống,” Johnson nói, vẫn rất thích giúp đỡ người khác như mọi khi. Vì thế, RJM và bộ phận đầu tư của Keough ở chung một văn phòng, trở thành sào huyệt vui vẻ của những con sư tử già.
Một số là bạn thân lâu năm nhưng trong vai trò mới. Bob Carbonell, biệt danh “El Supremo”, đã được tuyển dụng làm Tổng Giám đốc của Bionaire, một công ty sản xuất dung dịch xịt phòng ở Montreal đã được RJM mua quyền kiểm soát công ty đó. Họ đã có một cuộc tranh cãi vì Johnson cứ khăng khăng yêu cầu công ty nhỏ bé Bionaire phải bỏ ra số tiền lớn để tài trợ cho một giải đấu golf — đâu có dễ thay đổi tính cách của một con người? — nhưng sau đó, họ đã làm hòa với nhau. (Mặt khác, Johnson từ lâu đã mất liên lạc với một số đồng nghiệp từng đóng vai trò trung tâm ở RJR. Khi được hỏi về nơi ở của Ed Horrigan, ông trả lời rằng mình không biết. “Tôi đoán ông ta trốn ở đâu đó vì tức giận với thế giới này”. Thực tế, Horrigan đã chuyển sang làm giám đốc điều hành của một công ty khác trong ngành thuốc lá, một tập đoàn nhỏ hơn nhiều tên là Liggett, hiện ông ta đã nghỉ hưu và đang ở Wilmington, Bắc Carolina.)
Khoản đầu tư lớn nhất của RJM là vào một chi nhánh ở vùng Viễn Đông của Nabisco. Khoản đầu tư trở nên rắc rối khi họ phát hiện vị giám đốc điều hành tài năng của công ty cũng là một kẻ tham ô tài năng. Người này, hiện đã chết, bị xét xử và kết án vì phạm tội ở Singapore. Nhưng hầu hết các thỏa thuận của Johnson hóa ra lại tốt hơn. Ông thu lời lớn khi đầu tư vào bất động sản ở Atlanta, hợp tác với một nhà phát triển địa phương về mảng văn phòng và khách sạn. Johnson tuyên bố đã kiếm được số tiền gấp ba lần với RJM so với 38 năm làm trong thế giới của các công ty.
Tuy nhiên, ông vẫn giữ mối liên hệ chặt chẽ với giới doanh nghiệp, và tham gia một số hội đồng quản trị sau khi rời RJR. Ông vẫn có một chân trong hội đồng quản trị của American Express cho đến khi bị buộc phải nghỉ hưu vào năm 2005. Tuy nhiên, Johnson cũng chỉ nỗ lực đến vậy. Ông nói mình sẽ không bao giờ bị cám dỗ để quay trở lại cuộc sống của một giám đốc điều hành như trước đây. Ông nói: “Tôi cũng nhận được nhiều lời đề nghị. Nhưng không, tôi đã nhận được quá đủ ở đó rồi.”
Johnson chuyển đến Florida vào năm 1995. Ngôi nhà mới của ông cách khu chung cư Jupiter một hoặc hai dặm về phía tây, nơi mà 20 năm trước, Steve Goldstone đã cố gắng ngăn cản ông phát động LBO. Ông sống ở đây trong tám tháng một năm. Mùa hè, ông đến ở dinh thự rộng 4,5 hecta bên ngoài Toronto, ở đó ông cũng có chân trong một hoặc hai hội đồng quản trị.
Đôi khi, ông vẫn có các bài phát biểu dù không còn nhiều như trước. Ông cũng không chơi golf nhiều như trước dù vẫn chơi hai lần một năm với Jim Robinson, và chơi một hoặc hai lượt với Kravis trong nhiều năm qua. Ông vẫn theo sát những diễn biến trên Phố Wall, nhưng người từng một thời bị bêu rếu như một biểu tượng của lòng tham ở nước Mỹ nói rằng số tiền liên quan đến các thỏa thuận bây giờ lớn hơn nhiều, và ông không thích điều đó.
“Bây giờ, các nhân viên ngân hàng hàng đầu ở đó, họ làm bằng tiền thật,” lão nói, lắc đầu. “Chết tiệt, nhiều tiền quá! Tôi thấy thật căm phẫn. Những gì họ làm ra, số tiền họ kiếm được, chà, cả đống tiền!’
-
Henry Kravis vẫn ở nơi chúng tôi tạm biệt ông, trong một phòng họp ở tầng 42 tại tòa nhà số 9 khu Tây. Diện mạo văn phòng đã có một số thay đổi. Các hành lang của công ty giờ được lát gỗ tối màu, và trang trí theo phong cách nghệ thuật hiện đại do một tay người vợ thứ ba của Kravis - Marie-Josie, một nhà kinh tế học người Pháp gốc Canada - một tay chọn lựa; ông và Carolyne Roehm đã ly dị vào năm 1994. Kravis giờ đã 64 tuổi, và là một trong những người đàn ông giàu có nhất nước Mỹ. Mái tóc ông đã bạc trắng, nhưng công ty thì vẫn vậy, vẫn những con người năm xưa, nề nếp, quyết liệt, và có phần dữ dằn với một chút hài hước châm biếm.
20 năm sau thỏa thuận khiến công ty trở nên nổi tiếng, KKR vẫn là người khổng lồ ở Phố Wall với tổng giá trị tài sản sở hữu trị giá 52 tỷ đô-la. Nó đã phát triển hùng mạnh từ 30 nhân viên làm việc ở hai văn phòng thành 400 chuyên gia cùng hàng tá văn phòng trên khắp thế giới từ London, Paris đến Bắc Kinh và Mumbai. Năm 2007, công ty đứng đầu một nhóm hợp tác với nhau trong thỏa thuận trị giá 45 tỷ đô-la lớn nhất cho đến nay, để mua TXU, một công ty đại chúng trong ngành điện ở Texas.
Kravis nhanh nhẹn lướt nhẹ tới chỗ ngồi ở chiếc bàn họp hình tròn, bên trái ông là một phụ nữ phụ trách quan hệ công chúng. Loa ngoài điện thoại được bật lên, George Roberts đang ở trên đường dây gọi tới từ California. Về tính cách, cả hai người họ vẫn như xưa, Kravis vẫn luôn có thái độ như đang bàn công việc, còn Roberts có giọng nói thực sự rất ấm áp, ngay cả khi nghe qua điện thoại. Cả hai đều không vui khi phải nói về Bọn rợ hay thỏa thuận RJR, đó là cơn ác mộng kéo dài đối với công ty. Khi được hỏi liệu sáu tuần chinh chiến trong năm 1988 gợi lên những ký ức của sự ấm áp hay nỗi đau, Roberts nói: “Có lẽ là cả hai, mỗi thứ một chút. Không ai trong chúng tôi muốn nổi tiếng hoặc được công chúng biết đến, nhưng chúng tôi đã lãnh đủ, đặc biệt là Henry. Cả hai chúng tôi thà không lộ diện còn hơn.”
“Lạy chúa,” Kravis nói, “có một điều làm chúng tôi đau lòng hơn bất cứ điều gì, đó chính là tiêu đề của cuốn sách. Đó là điều khó tin nhất. Thật ám ảnh. Ngay cả đến giờ, nó vẫn là sự ám ảnh. Chúng tôi đã mất một thời gian dài để cố gắng xóa đi tiếng xấu đó.” Roberts nói: “Nó luôn ám ảnh tôi: ‘Ôi chúa ơi, những bọn rợ đó.’ Các đối thủ thì lợi dụng nó để chống lại chúng tôi. Thẳng thắn mà nói, chúng tôi đã phải vật lộn chiến đấu để vượt qua điều đó.”
Tuy nhiên, trận chiến thực sự là, họ phải cố gắng nặn ra một khoản lãi từ RJR Nabisco. Sau một thời gian dài gian khổ tìm kiếm, Kravis và Roberts thuê Giám đốc Điều hành Louis Gerstner; người này đã rời khỏi American Express sang điều hành công ty. Cuộc khủng hoảng đầu tiên không phải là về công việc kinh doanh mà là trái phiếu rác có cơ chế định lại lãi suất của Drexel Burnham được phát hành để cấp vốn cho việc mua lại. Đến năm 1991, họ cuối cùng cũng phải thực hiện định lại lãi suất, việc này buộc KKR phải tìm người mua hàng tỷ đô-la trái phiếu mới. Tuy nhiên, khủng hoảng tín dụng đã nổ ra, và ở khắp mọi nơi, những người mua bằng vay nợ đều phải thắt lưng buộc bụng. Không một ai muốn mua trái phiếu.
“Không còn thị trường cho các tờ giấy đó nữa,” Kravis nhớ lại. “Tôi nhớ các luật sư, đặc biệt là một người có tên Marty Lipton, đã kêu gọi chúng tôi đưa RJR vào tình trạng phá sản.” Roberts cho biết thêm: “Chúng tôi chính xác đã rơi vào một cơn bão hoàn hảo khác dù đã cố gắng bán trái phiếu nhưng không thể, vì vậy chúng tôi phải tăng gấp đôi tiền đầu tư vào vốn cổ phần. Ban đầu, chúng tôi đã đầu tư 1,3 tỷ đô-la, sau đó chúng tôi lại phải chi thêm 1,7 tỷ đô-la để định lại lãi suất mà thực chất là mua lại số trái phiếu đó.”
Đó là một kinh nghiệm đau thương, buộc KKR phải chi gần 2 tỷ đô-la, mà đáng ra họ có thể dùng số tiền đó cho các thỏa thuận mới hơn, hứa hẹn hơn. Điều tồi tệ hơn khiến Kravis và Roberts choáng váng là khi họ nhận ra mình có nguy cơ mất 3 tỷ đô-la - điều này được nhận thức đầy đủ khi Nabisco bắt đầu suy thoái. Trên tất cả mọi thứ là cái bóng của khoản nợ mới trị giá 20 tỷ đô-la mà RJR Nabisco phải gánh như kết quả của các nỗ lực mua lại. Chỉ riêng thanh toán tiền lãi đã trên 1 tỷ đô-la. Vì vậy, họ không còn tiền để rót vào những hạng mục chẳng đáng quan tâm như duy trì các nhà máy đã già cỗi của Nabisco. Và ngay từ đầu, dòng tiền mặt từ Nabisco là chìa khóa cho kế hoạch của họ.
Thay vì bán dần các dòng sản phẩm của Nabisco, KKR lên kế hoạch chia tách RJR và Nabisco như một sự ngầm thừa nhận rằng việc sáp nhập ban đầu chưa bao giờ hiệu quả. Tuy nhiên, để làm được điều đó, họ phải chờ đủ năm năm; George Roberts nói, bất kỳ sự chia tách nào trước thời hạn đó sẽ khiến công ty phải chịu những khoản phạt thuế có thể khiến họ tê liệt hoàn toàn. Trong suốt giai đoạn đầu những năm 1990, KKR buộc phải nằm im chờ thời cơ, cầu nguyện cho các hoạt động ở RJR Nabisco có thể tạo ra đủ tiền mặt để thanh toán cho khoản nợ 20 tỷ đô-la. Cuối cùng, vào năm 1993, thời hạn năm năm cũng kết thúc. Khi Kravis và Roberts sẵn sàng chuẩn bị tuyên bố chính thức chia tách công ty, thì không biết từ đâu, thảm họa bất ngờ ập tới. Họ gọi nó là “Ngày thứ Sáu Marlboro.”
Làn khói báo hiệu tai họa là điều không ngạc nhiên với một số người ở Thuốc lá RJ Reynolds. “Tôi đã nói vào ngày họ thực hiện LBO: ‘Thị phần của chúng ta sẽ giảm mạnh’,” một cựu giám đốc của Reynolds nhớ lại. “Chúng ta sẽ đi từ chỗ chỉ tập trung vào marketing và bán hàng đến việc phải quan tâm đến mọi thứ khác. Tôi nghĩ Philip Morris sẽ tận dụng điều đó.”
Philip Morris đã làm đúng như vậy và thành công. Nhà sản xuất thuốc lá số 1, với thị phần khoảng 40% so với 32% của RJR, đã nhanh chóng vươn lên xa hơn ở vị trí dẫn đầu. Họ bắt đầu đưa ra các khoản ưu đãi hào phóng cho những nhà bán buôn, và tiến vào lãnh địa mạnh nhất của RJR: thị trường phía đông nam. Trong khi đó, Reynolds buộc phải thu hẹp quy mô ngay sau khi mực vừa kịp khô trên bản thỏa thuận LBO: đã có 1.600 người mất việc làm trong đợt cắt giảm đầu tiên. “Chúng tôi có ba người bị cắt giảm ngay lập tức; cuộc trò chuyện diễn ra trong vòng 30 giây,” một giám đốc điều hành nhớ lại. “Chúng tôi có 85 nhân viên dưới quyền, và được yêu cầu cắt giảm 18%. Một người trong bọn họ nói: ‘Các anh có ba ngày, sau đó hãy cho tôi biết tên của họ.’ Cứ sau 18 tháng đến hai năm lại có một đợt thu hẹp như vậy.”
Đến năm 1991, Philip Morris đã nới rộng khoảng cách, dẫn đầu thị phần lên đến 44% so với 28%. Những nhân vật cấp cao trước kia mạnh dạn nói về việc Reynolds sẽ lấy lại vị trí số 1 của công ty giờ đây không còn nói về chuyện đó nữa, vì rõ ràng nhiệm vụ chính của RJR là trả nợ, không phải là tranh giành thị phần. Điều đó không có nghĩa là Reynolds không được điều hành tốt. Gerstner, Giám đốc Điều hành của công ty mẹ, theo dõi rất sát sao Reynolds. Ông thường xuyên đến Winston-Salem để xem xét công việc kinh doanh cùng với các giám đốc điều hành thuốc lá và đe dọa họ đủ điều. Thuật ngữ nhẹ nhàng nhất mà người ta có thể dùng để mô tả ông là “kiêu ngạo khác thường”.
Một cựu giám đốc của Reynolds là Jim Johnston, người đã bị Horrigan sa thải và trở thành nhân viên ngân hàng trong vài năm, nay được mời lại để điều hành Reynolds. Một trong những nhiệm vụ chính của ông ta là sửa chữa các sai lầm trong việc quản lý của chế độ trước, trong đó có việc phá bỏ một cách làm cũ ở Reynolds là “tích trữ hàng hóa”. Nội dung của hoạt động này là khiến khách hàng đặt hàng với số lượng lớn ngay trước khi kết thúc quý, điều này đã dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng, nhưng là con số ảo, về lượng hàng bán ra. Nó làm tăng số tiền vay nợ từ việc bán hàng trong tương lai. Người tích trữ bắt đầu quý tiếp theo trong tình trạng lỗ, và phải tiếp tục giấu giếm tình trạng đó, nên lại tiếp tục tích trữ hàng vào cuối kỳ tiếp theo để tăng doanh số. Việc làm đó không chỉ tạo ra những sự khuyến khích đầy mưu mô trong các nhân viên bán hàng và kế toán của RJR, mà còn có nghĩa là công ty phải cắt giảm các thỏa thuận đặc biệt với khách hàng, cắt giảm lợi nhuận.
Sau đó, vào thứ Sáu ngày 2 tháng Tư năm 1993, Philip Morris đã tiến hành một cuộc phản công tổng lực. Họ tuyên bố giảm giá Marlboro 20%, tương đương 40 xu một gói, để đánh bại hoàn toàn các thương hiệu giảm giá đang cạnh tranh với Marlboro. Động thái này đã xóa sạch gần như tất cả lợi thế về giá của RJR. Vì thế, sự kiện này đã được gọi là “Ngày thứ Sáu Marlboro”, khiến RJR rơi vào tình thế đặc biệt khó khăn. Philip Morris buộc RJR phải giảm theo 20% cho các thương hiệu cao cấp của mình.
Không có gì chứng minh một cách rõ ràng hơn sự khác biệt giữa người đứng đầu thị trường đầy uy lực và nhân vật số hai đã suy yếu vì nợ nần. Philip Morris có thể vung tay chi 2 tỷ đô-la (chi phí để giảm giá kịch liệt Marlboro) để mở đường cho trận chiến soán ngôi dễ dàng như khi một số khách hàng trung thành nhất của họ có thể nhả khói thuốc thành những vòng tròn. Về phía Reynolds, chi phí 600 triệu đô-la để đấu với đối thủ cạnh tranh hay những kẻ quấy rối này là một hành động hủy diệt. Đó là bài toán hóc búa khó có lời giải, trong khi lợi nhuận hoạt động hằng năm chỉ có 3 tỷ đô-la. Họ đặc biệt không đủ khả năng đánh trận này, vì phần lớn dòng tiền mặt đó đã được chuyển sang để trả nợ.
Nhìn sự việc từ một khoảng cách an toàn, Ross Johnson cười khúc khích, và tự hỏi những kẻ chẳng thể làm nên trò trống gì ở KKR đang nghĩ gì. Bằng cách nhảy vào cuộc cạnh tranh giảm giá, họ chỉ khiến cho cuộc phản công dữ dội hơn, và gây hại cho các lợi thế về tài chính hơn. “Anh bị tấn công, nhưng anh vẫn đang hái ra tiền,” nhiều năm sau đó, Johnson giải thích. “Họ nghĩ rằng họ có thể buôn bán tốt hơn Philip Morris, nhưng trời ạ, nếu gã đó to lớn như thế” - nói đến đây, hai cánh tay Johnson giơ lên như thể đang đánh nhau với một gã khổng lồ, “nếu gã cố tình giơ gậy lên để gây rối, tốt hơn hết là anh cứ lẳng lặng đi quanh gã. Khi anh cũng bắt đầu giảm giá, đó chính là hồi chuông báo tử.”
Có thể KKR vẫn sống sót vào Ngày thứ Sáu Marlboro nếu nửa kia của công ty, Nabisco, làm ăn phát đạt. Nhưng bên đó không được như vậy. Trên thực tế, điểm mấu chốt để tin rằng thỏa thuận RJR Nabisco có lãi là lời hứa của John Greeniaus, rằng ông ta có thể bơm tiền mặt của Nabisco sang để trả hết khoản nợ đó. Trong khi đó, Johnson đã lên kế hoạch bán đi nhiều công ty thuộc Nabisco. “Chúng tôi cho rằng có thể trả hầu hết các khoản nợ [LBO] trong sáu năm bằng cách bán những công ty có độ rủi ro cao như các công ty thực phẩm cho P&G, Lever Brothers, Nestle,” ông nói. “Các anh sẽ bán chúng với giá hời.” Thay vào đó, Kravis và Roberts vẫn duy trì niềm tin vào Greeniaus. “Anh ta là nguyên nhân chính,” Johnson nói. “Nếu có một người để Henry có thể trút giận, đó chính là John.”
-
Nếu Ross Johnson là nhân chứng A cho luận điểm rằng phải mất nhiều năm để xác định người chiến thắng và kẻ thua cuộc thực sự trong một cuộc chiến, thì nhân chứng B sẽ là John Greeniaus. Giám đốc Điều hành của Nabisco lúc đầu dường như rất hoan hỉ với chiến thắng, ông đã giúp cho cuộc chiến trị giá 25 tỷ đô-la nghiêng về phe KKR và tiếp tục duy trì công việc của mình, đứng đầu những tiệm bánh lớn nhất nước Mỹ. Tức giận với kế hoạch chia cắt công ty của Johnson — và với việc ông không có tên trong nhóm quản lý mua lại — Greeniaus đã quay sang một lòng ủng hộ Kravis. Thông qua kênh không chính thống, ông ta đã truyền đi những thông tin có giá trị về sự chi tiêu lãng phí của Nabisco. Công ty có thể tạo ra nhiều tiền mặt hơn, ông ta đảm bảo với Kravis, nếu được tổ chức tốt và hoạt động hiệu quả hơn. Thông tin của Greeniaus có tác động mạnh mẽ đến giá thầu của KKR và kết quả đấu giá. Khi hội đồng quản trị RJR phải lựa chọn giữa hai giá thầu gần như bằng nhau, kế hoạch giữ lại Nabisco của KKR là quan điểm được yêu thích hơn — tốt hơn nhiều về mặt quan hệ công chúng so với đề xuất của Johnson — so với chia tách Nabisco thành từng mảnh rồi bán đi, kèm theo đó là tất cả những sự đình đốn sản xuất, sa thải và phản đối kịch liệt. Nhờ thế, KKR đã có được công ty, và Greeniaus giữ được văn phòng góc tại Nabisco. Chỉ có một vấn đề cho cả hai bên, và đó thực sự là vấn đề lớn. Greeniaus đã chứng minh mình là một người hứa giỏi hơn làm.
Lúc đầu, tình hình có vẻ khả quan. Nabisco công bố lợi nhuận tăng thêm 20% mỗi năm trong hai năm đầu tiên hậu LBO. Công thức rất đơn giản: tích cực tăng giá và cắt giảm mạnh chi phí marketing. Đó cũng chính là sai lầm chết người. Khi một công ty có các thương hiệu lâu đời đã hình thành nên thói quen tiêu dùng như Ritz và Oreo, nó có thể trụ vững với điều đó trong một khoảng thời gian ngắn. Nhưng cuối cùng, ngay cả những người tiêu dùng trung thành nhất với thương hiệu cũng không thể bỏ qua sự chênh lệch giá từ 30-50% khi so sánh các sản phẩm của Nabisco với những đối thủ cạnh tranh như Keebler.
Thị phần đáng gờm một thời của công ty, với chín trong số 10 thương hiệu bánh quy mềm và bánh quy giòn hàng đầu nước Mỹ — bắt đầu sụt giảm. Tất nhiên, mức tăng lợi nhuận cũng vậy.
Không phải do Nabisco ngừng cho ra các sản phẩm mới. Dòng bánh quy Snackwell ít béo của họ dường như đã thành công trong một thời gian, nhưng một khi người tiêu dùng nhận ra ít béo không đồng nghĩa với ít năng lượng, thì doanh số của Snackwell bắt đầu giảm. Cũng không phải do Teddy Grahams không có câu trả lời cho bài toán lợi nhuận, dòng sản phẩm này đã đạt doanh thu 150 triệu đô-la trong vòng vài tháng kể từ khi được đưa ra thị trường vào cuối những năm 1980. Nhưng giống như các dòng bánh khác của Nabisco, dòng sản phẩm sinh lời lớn này lại bị bỏ rơi không được hỗ trợ bằng marketing. Teddy Grahams đã giảm trở lại với doanh thu hằng năm 25 triệu đô-la.
Greeniaus bắt đầu chuyển sang mánh lới quảng cáo cho bản thân bằng cách tăng doanh số. Johnson đã để lại một khoản dự trữ tiền mặt trị giá 4 tỷ đô-la, và nó trở thành một phương tiện của người từng một thời được lão bảo hộ, người sẽ sử dụng nó để làm đẹp các con số. Ông ta cũng bắt đầu tích trữ hàng hóa, việc mà Jim Johnston đang cố gắng xóa bỏ ở Reynolds.
Thật không thể hiểu chiến thuật đáng ngờ này, khác xa phong cách lãnh đạo của Greeniaus. Khi gặp khó khăn, ông ta đã không cố gắng tập hợp các thuộc cấp của mình như trong trận chiến LBO. Ông ta thường mắng nhiếc họ như thể việc không đạt được mục tiêu bất khả thi kia là lỗi của họ. Các giám đốc điều hành được đánh giá cao lũ lượt rời khỏi Nabisco.
Greeniaus thậm chí còn dành nhiều thời gian giam mình trong văn phòng hơn, điều này càng làm trầm trọng thêm hai điểm yếu dễ nhận thấy và có liên quan với nhau. Ông ta đã đặt quá nhiều niềm tin vào lý thuyết của một thạc sỹ MBA, và quá ít sự nhạy cảm về những cạm bẫy khi ứng dụng chúng trong thế giới thực. Khi ông ta áp dụng sự tư vấn của công ty McKinsey vào các bước giảm giá tiếp theo, thảm họa đã xảy ra. Các nhà phân tích của McKinsey đã nghiên cứu hệ thống phân phối và bán hàng của Nabisco, và kết luận rằng giá thành của nó đã bị thổi phồng. Không giống như các đối thủ cạnh tranh, Nabisco chuyển sản phẩm đến thẳng các nhà bán lẻ thông qua đại lý bán hàng trung gian. Họ có nhà kho, xe tải và nhân viên bán hàng riêng. Nhưng phương pháp “chuyển thẳng đến cửa hàng” có nghĩa là công ty có thể tung ra các sản phẩm mới nhanh hơn, và đáp ứng đơn hàng của khách nhanh hơn. Điều đó có nghĩa là nhân viên của Nabisco - không phụ thuộc vào đội ngũ bán hàng — chất hàng lên kệ, lắp đặt giá hàng có lối đi hai bên, và quan trọng nhất là xây dựng mối quan hệ thân thiết với các giám đốc cửa hàng.
Nhưng chi phí cho tất cả những điều đó rất đắt đỏ. Theo lời khuyên của McKinsey, Greeniaus bỏ tất cả chúng đi. Công ty đã cắt giảm đội xe tải, giảm công việc giao hàng, thay thế các cựu binh phải trả lương cao bằng đội ngũ giao hàng giá rẻ trẻ hơn. Và vòng xoáy lao dốc của Nabisco tăng tốc. Khách hàng điên tiết - các mối liên hệ cũ đã biến mất; đơn đặt hàng của họ chưa được thực hiện, nên họ chuyển sang Keebler. Peter Rogers nhớ lại lúc ông bước vào một khu chợ thực phẩm ở Chicago, và nghe thấy người quản lý như muốn hét lên: “Chết tiệt! Họ sẽ mất một nửa không gian trưng bày sản phẩm của mình!” Sau đó, Rogers nhận được lời giải thích: Các cuộc gọi khiếu nại của người quản lý không có câu trả lời vì văn phòng trụ sở trống trơn. Ông cứ mãi lắc đầu về cách công ty phung phí một tài sản như vậy dưới danh nghĩa tiết kiệm tiền. Liệu có ai đó đủ khả năng để điều hành công ty này không.
“Việc Nabisco tăng lượng hàng tích trữ đồng nghĩa với việc họ đã nhắm bắn cẩn thận, và tự bắn ngay vào chân mình,” James M. Kilts viết về sự thất bại đó trong cuốn sách Doing what Matter (tạm dịch: Làm gì khi có vấn đề). Kilts được thuê từ Kraft sang để kế nhiệm Greeniaus, ông này từ chức năm 1997. Lý do chính thức là sức khỏe kém. Đúng là Greeniaus đã bị viêm đại tràng, làm ông ta mất sức và hạn chế khả năng đi lại. Nhưng cũng đúng khi nói rằng đó là sự ra đi tự nguyện của ông ta đúng vào thời điểm vị trí đó được dành cho một người không tình nguyện đến đó.
Khi luật sư từng làm việc cho Johnson, Steven Goldstone, được đề bạt một cách khó tin vào vị trí giám đốc điều hành mới của RJR Nabisco vào năm 1995, ông không biết phải làm gì với Nabisco hay Greeniaus. Ông liền quay sang người hiểu rõ họ nhất, Ross Johnson. Trong một loạt bữa tối kéo dài ở New York “với rất nhiều đồ uống, rất nhiều tiếng cười,” Goldstone nhớ lại, nhà cựu lãnh đạo công ty đã cho ông những sự giúp đỡ rất hữu ích, kiểu như “tôi đã nói rồi mà” bên những ly cocktail. “Ross nhắc nhở tôi về những gì ông ấy đã nói: ‘Một khi anh trả giá cao hơn 92 đô-la/cổ phiếu, anh sẽ không bao giờ có thể điều hành công ty này.’ Ông ấy đã đúng.” Johnson cũng bày tỏ sự lo ngại của mình trước tình trạng hiện tại của công ty. “Họ đã mất tất cả những lãnh đạo hàng đầu, tất cả người của tôi,” Johnson nói chi tiết, tóm tắt những đánh giá của ông với Goldstone. “Anh biết đấy, [vấn đề] của Nabisco, là ở sự quản lý.”
Johnson tuyên bố sự cắt giảm chi phí cho marketing của Greeniaus đã làm sụp đổ các thương hiệu hàng đầu của Nabisco (khi anh đến làm ở đó, anh phải biết cách chi tiêu để theo kịp những người khác; bất kỳ kẻ ngốc chết tiệt nào cũng có thể biết cách giảm giá). Việc tổ chức lại lực lượng bán hàng của Greeniaus là “điên rồ, hoàn toàn điên rồ”. Đội ngũ đó chính là sức mạnh của họ!” Họ nhất trí là Greeniaus phải ra đi. Về phía Johnson, ông đã lặng lẽ trả lại con dao mà người một thời được ông bảo hộ đã dùng để đâm vào lưng ông trong cuộc chiến mua lại. Greeniaus gần như hoàn toàn biến mất kể từ sau khi rời khỏi công ty. Ông sống ở ngoại ô New Jersey.
-
Sự hỗn loạn xảy ra sau sự kiện “Ngày thứ Sáu Marlboro” đã khai tử kế hoạch chia tách mà Kravis và Roberts đã ấp ủ trong nhiều năm, và làm họ mất đi cơ hội để thu về khoản lợi nhuận lớn. “Chúng tôi chỉ còn vừa vặn năm tháng nữa là đến thời điểm chia tách công ty,” Roberts nhớ lại. “Sau đó, tình thế trở nên nguy hiểm cho bộ phận thuốc lá. Nguyên nhân không phải chỉ là việc RJR suy yếu sẽ khiến nó trở nên kém hấp dẫn khi trở thành một công ty độc lập. Vào thời điểm đó, toàn bộ ngành công nghiệp thuốc lá đang bị tấn công ngày càng dữ dội. Phong trào chống hút thuốc đã phát triển rộng khắp, được hỗ trợ, xúi bẩy và đôi khi được dẫn dắt bởi các quan chức liên bang. Tổng thống Clinton đã cấm hút thuốc trong Nhà Trắng. David Kessler, người đứng đầu FDA (Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Mỹ), dự định đưa ra quy định thuốc lá là thiết bị dẫn truyền chất gây nghiện. EPA tuyên bố khói thuốc thụ động là tác nhân gây ung thư.
Đồng thời, quốc hội đã cho mời người đứng đầu của bảy công ty thuốc lá đến để điều trần. Ngay lập tức, họ bị gán cho cái tên “Bảy chú lùn”, trong đó có cả Jim Johnston của RJR và Ed Horrigan, lúc này đại diện cho Liggett. Họ đều thể rằng sản phẩm của họ không gây nghiện. Lần lượt từng người trong số họ bị các nghị sĩ khinh người chỉ trích kịch liệt. Johnston kể lại ngành thuốc lá đã đưa ra các thông tin hữu ích về những rủi ro liên quan đến sức khỏe của thuốc lá, và cho rằng chưa có bằng chứng để kết luận. Ngoài ra, ông nói thêm: “Tất cả các sản phẩm, từ Cola đến bánh Twinkies, đều có rủi ro liên quan đến sức khỏe.” Điều đó có thể đúng, nghị sĩ Henry Waxman, chủ tịch ủy ban, phản bác: “Nhưng sự khác biệt giữa thuốc lá và bánh Twinkies là cái chết.”
Vấn đề nguy hiểm nhất của phong trào chống hút thuốc là số lượng vụ kiện chống lại các công ty thuốc lá tăng lên rất nhanh. Đơn kiện chất đống trong các tòa án của tiểu bang và liên bang như lá thuốc lá chất trong nhà kho. Sau nhiều thập kỷ thường xuyên bị những công ty thuốc lá lớn đánh bại, các luật sư nhân danh khách hàng bị bệnh hoặc đã qua đời để kiện thay cho họ cuối cùng cũng cảm nhận được thời khắc họ có thể tấn công. Do vậy, năm 1994, liên minh các tổng chưởng lý tiểu bang đã phát động một vụ kiện lớn chống lại những công ty thuốc lá, mong muốn được đền bù cho các chi phí y tế phát sinh do những vấn đề sức khỏe của người hút.
Trước tình hình này, KKR không thể chia tách RJR do những lo ngại về một loại tranh chấp khác: kiện tụng về chuyển nhượng gian lận. Nếu tòa án phát hiện KKR chia tách RJR mà không thành thật về bệnh tật liên quan đến thuốc lá, công ty sẽ có nguy cơ phải chịu phạt hàng tỷ đô-la. “Vào thời điểm đó,” George Roberts nói, “chúng tôi chỉ có thể tiếp tục với việc kinh doanh thuốc lá. Đó không phải là hình ảnh tuyệt vời của KKR. Vì vậy, chúng tôi đã nghĩ nếu không thể chia tách nó, chúng ta chỉ còn cách ra đi.”
Năm 1995, KKR kéo cờ trắng đầu hàng, đổi cổ phiếu RJR Nabisco lấy cổ phần trong một công ty khác mà họ có quyền kiểm soát có tên Borden, chuyên sản xuất thực phẩm và đồ uống. Bất chấp lợi nhuận nó mang lại là tối thiểu - họ dùng phương pháp giải tích để tính toán lợi nhuận. “Anh có biết câu nói này không: ‘Điều gì không giết chết bạn sẽ khiến bạn mạnh mẽ hơn’,” Roberts nói. “Tôi biết công ty hôm nay đã mạnh mẽ hơn nhiều, dù lần đó chúng tôi đã vấp ngã. Anh sẽ học được nhiều điều từ những lần như thế này.”
Kravis và Roberts vui vẻ rời sân khấu, để lại nhiều vấn đề của RJR cho… không ai hết. Lou Gerstner cũng đã rời đi để đảm nhận một công việc hấp dẫn hơn vào năm 1993. Mike Harper, cựu Giám đốc Điều hành của Conagra Food, đã nghỉ hưu được tuyển dụng trở lại để thay thế Gerstner. Cuối năm 1995, Harper quyết định quay lại với cuộc sống hưu trí, để lại một người khổng lồ không ai giúp đỡ, không người lãnh đạo cùng khoản nợ 10 tỷ đô-la, và hai công ty đang vật lộn để tồn tại. Sau đó, Steve Goldstone, một người chưa từng có chút kinh nghiệm quản lý công ty, được trao quyền điều khiển con tàu đang chìm.
-
Trong tất cả những nhân vật ở Phố Wall bị cuốn vào trận chiến RJR Nabisco ngay từ đầu, Goldstone có thể là người có cuộc sống sóng gió nhất sau khi trận chiến đó kết thúc. Ông gặp chúng tôi trong một văn phòng trống của Conagra Food, khu trung tâm Manhattan, ông hiện là chủ tịch danh dự của công ty. Goldstone với làn da rám nắng trông thư thái trong một chiếc áo len cao cổ màu trắng nhạt, một chiếc áo len mỏng khoác ngoài, những lọn tóc xoăn rủ xuống sau gáy. Ông đã làm việc chăm chỉ từ sau trận chiến RJR. Để tìm niềm vui, ông mua một nhà nghỉ nhỏ sang trọng có tên The Boulders ở phía tây bắc Connecticut.
Khi nhóm quản lý thất thế, Goldstone trở lại với cuộc sống tương đối chông chênh của một luật sư tại công ty luật Davis Polk. Bốn năm sau đó, luật sư trưởng của Lou Gerstner thuê ông kiểm tra các vấn đề xung quanh đề xuất chia tách công ty. Khi Mike Harper thay thế Gerstner, ông này mến mộ Goldstone nên thuê ông làm luật sư trưởng của RJR. Khi Goldstone ở trong hội đồng quản trị chưa đầy một năm, thì Harper đột ngột nghỉ hưu lần thứ hai. Ai nấy đều ngạc nhiên trước sự ra đi ấy, nhưng có một điều duy nhất khiến người ta ngạc nhiên hơn nữa là việc Goldstone được chọn làm người kế vị.
Goldstone nhận trọng trách đó, và có chút ngập ngừng. Ông sẽ đứng đầu một RJR Nabisco mà bây giờ ông hầu như không còn nhận ra nó. “Khi được giới thiệu lại về công ty, tôi như một người mới hoàn toàn,” ông nói. “Công ty này có những khác biệt rất lớn so với công ty mà tôi đã biết. Tôi nhận ra nguyên nhân chính là áp lực của [nợ nần]. Kinh doanh thuốc lá ngày càng yếu kém hơn. Philip Morris vẫn đang ngày ngày đánh bật họ khỏi thị trường. Sau Ngày thứ Sáu Marlboro, RJR hoàn toàn hỗn loạn. Mảng kinh doanh quốc tế bị thiếu vốn trầm trọng, và mất chỗ đứng trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh của nước sở tại. Nabisco đang ở trong tình trạng rất tệ. Đây không còn là công ty mà các anh từng viết về nó. Vẫn cái tên đó, vẫn hình ảnh thương hiệu đó, nhưng công ty thì khác xưa rồi. Quy mô công ty chỉ còn một nửa, nhưng chúng tôi vẫn còn nợ 10 tỷ đô-la. Thật quá khó khăn để bước tiếp.”
Goldstone có cùng suy nghĩ với các đối tác KKR. Chiến lược rút lui hợp lý duy nhất là chia tách RJR khỏi Nabisco. Nhưng làm thế nào đây khi các vụ kiện thuốc lá ngày càng chồng chất?
Goldstone vẫn còn ngẫm nghĩ về điều đó khi ông thực hiện chuyến thăm đầu tiên quanh các nhà máy của RJR và Nabisco. Vào thời điểm đó, một trong những vấn đề kiện tụng gay gắt nhất mà ngành công nghiệp thuốc lá đối mặt là cáo buộc RJR và các công ty khác đã cố tình thao túng nồng độ nicotine trong thuốc lá để khiến người hút nghiện nặng hơn. Tuy nhiên, khi đi thăm một nhà máy lớn ở Winston-Salem, Goldstone lại thấy cáo buộc đó hoàn toàn vô căn cứ. Nhà máy này thực hiện quá nhiều sự bảo vệ, quá nhiều quy trình kiểm tra và đo đếm, do đó sẽ khó xảy ra những điều không mong muốn. Trên thực tế, ông nhận ra đó là một nhà máy sản xuất thuốc lá hiện đại. Từ đó, ông chợt nảy ra một ý nghĩ.
Từ lâu, ngành công nghiệp thuốc lá luôn chống đối bất kỳ quy định nào của chính phủ. Nhưng nếu RIR có những nhà máy sản xuất thuốc lá an toàn, hiện đại, và làm ăn ngay thẳng thì tại sao không mời chính phủ vào cuộc? Ông cho rằng sự hiện diện của chính phủ ở các cơ sở sản xuất có thể tạo nên sự chú ý, và phần nào giải quyết được tất cả các vụ kiện trong ngành thuốc lá. Sau đó, Goldstone nhận ra tính khả thi của ý tưởng này. Nếu bằng cách nào đó, ông có thể thuyết phục người trong ngành về một vụ dàn xếp khôn ngoan để kết thúc hoàn toàn các vụ kiện tụng thì cuối cùng, đến lúc đó, RJR và Nabisco sẽ có thể chia tách. Nó sẽ giải quyết tất cả mọi thứ: các vụ kiện dồn dập, những lo ngại của công chúng về sự an toàn của thuốc lá, thậm chí là tương lai của chính RJR Nabisco.
Thật không thích hợp khi nói quá lên về tầm vĩ đại của ý tưởng này như một sự thay đổi thế giới quan. Steve Goldstone, Giám đốc Điều hành của công ty thuốc lá lớn thứ hai nước Mỹ, sẽ gần như đồng thời xuất hiện trên cùng trang báo với David Kessler, người có vai trò quan trọng trong phong trào chống thuốc lá quá khích ở Washington. Điều này sẽ giống như việc một nhà truyền giáo trong hội Thánh Baptist miền Nam đang ở Winston-Salem nói với giáo đoàn rằng ông ta đã từ bỏ Thiên Chúa, và đang ôm lấy quỷ Satan.
Cũng không thích hợp khi nói quá lên về sự mỉa mai của ý tưởng này. Rốt cuộc thì động lực đẫn đến vụ dàn xếp có tính lịch sử của các vụ kiện thuốc lá với số tiền bồi thường khổng lồ trị giá 206 tỷ đô-la là sự thất bại của một vụ LBO trị giá 25 tỷ đô-la. RJR đã suy yếu, không đủ khả năng để tiếp tục các cuộc chiến chống lại những vụ kiện gần đây như họ từng làm. Có quá nhiều đơn kiện - gần 250 đơn, gấp ba lần tổng số đơn của 10 năm trước đó. Các luật sư của Reynolds sẽ phải thắng từng đơn kiện đó để duy trì tình trạng trước đây. Các luật sư của nguyên đơn chỉ phải vượt qua và thắng một lần. Nhưng ngay cả việc thực hiện bước đi đầu tiên cũng phải khéo léo, vì Goldstone sẽ phải thực hiện nó theo sự hiểu biết thông thường và phải tin tưởng sâu sắc vào các luật sư nội bộ — một số người trong bọn họ đã từ chối hòa giải các vụ kiện chống lại RJR trong cả sự nghiệp.
Nếu Goldstone muốn hòa bình, ông cần có một lối mở để đưa ra gợi ý, kín đáo phát đi tín hiệu. Cơ hội tự nhiên đến vào tháng Ba năm 2006, khi Liggett Group, công ty thuốc lá lớn thứ 7, phá vỡ quy tắc trong ngành và hòa giải với hai đương sự phản đối hút thuốc. Ngay sau đó, Goldstone trả lời phỏng vấn tờ Financial Times. Khi được hỏi về việc hòa giải của Liggett, Goldstone nói rằng ông không thích các điều khoản trong đó, nhưng nói tiếp: “Điều đó không có nghĩa là các cơ quan lập pháp, hành pháp, các tổ chức chính trị, xã hội và những tổ chức khác không thể cùng nhau kết hợp để giải quyết vấn đề. Điều đó cũng không có nghĩa là ngành công nghiệp thuốc lá có tâm lý chiến đấu tới cùng mà bỏ qua, không quan tâm đến các giải pháp hợp tình hợp lý.” Ông cho rằng sẽ là “bất hợp lý” khi cứ phải hòa giải các vụ kiện thuốc lá theo từng trường hợp cụ thể.
Những ý kiến bình luận đó đã tạo nên một cuộc náo động. Bộ phận quan hệ công chúng của RJR ra tuyên bố khẳng định Goldstone chỉ nói “theo giả thiết,” và công ty không có ý định hòa giải bất kỳ vụ kiện nào có liên quan vì họ tin tưởng sẽ thắng các vụ kiện đó.” Cổ phiếu RJR tăng 20%, Goldstone có tất cả sự khuyến khích mà ông cần để tiếp tục chiến thuật này. Trong một bài phát biểu sau đó sáu tháng ở Boston, ông đã nói chi tiết hơn về các vấn đề thỏa hiệp, thảo luận về các quy định của ngành cũng như hòa giải kiện tụng. “Điều đó đã thu hút được sự chú ý lớn của công luận, và dẫn đến một cuộc họp căng thẳng với một số nhà lãnh đạo khác trong ngành,” Goldstone nhớ lại.
Ông rất kiên quyết nói với những người đồng cấp rằng: “Ngành của chúng ta đã rất thành công trong việc đứng ngoài các quy định đến mức để mất hết niềm tin. Chúng ta phải tự thận vận động để trở về vị trí mà chúng ta đã bị gạt ra ngoài.”
Các luật sư về kiện tụng của Reynolds coi ông là Neville Chamberlain của ngành thuốc lá, một người bảo thủ. “Vị trí của ông ấy không được đánh giá cao, và mọi người cũng không hiểu rõ vấn đề ông ấy nêu ra,” một cựu giám đốc của Reynolds nói. “Họ cảm thấy, ‘công ty đã hoạt động như thế này trong 50 năm, và chúng tôi không nghĩ cần phải thay đổi.’” Luật sư trưởng của RJR, Robert Sharpe, rời đi, thay thế ông là một đối tác của Davis Polk tên là Bill Rosoff. Jim Johnston, giám đốc của Reynolds, người đã so sánh thuốc lá với bánh Twinkies, cũng từ chức.
Cho dù những người theo tư tưởng cũ ở Reynolds và những bậc cao niên trong ngành muốn moi ruột Goldstone đến mức nào, thì các sự kiện cũng đã bắt đầu vận động theo ý của ông. Jeffrey Wigand, cựu Giám đốc Nghiên cứu của công ty thuốc lá Brown & Williamson, đã công khai cáo buộc giám đốc điều hành của công ty, Thomas Sandefur, đã nói dối trước Quốc hội năm 1994 về việc ông ta không tin rằng nicotine có thể gây nghiện. Với vai trò người tố giác, Wigand đã trở thành hình mẫu cho nhân vật trong bộ phim The Insider (Nội gián), cho biết Brown & Williamson đã sử dụng hóa chất trong thuốc lá để thực sự tăng cường tác dụng của nicotine. Brown & Williamson bất ngờ có một rò rỉ khác, khi một nhân viên pháp chế của một công ty luật bên ngoài sao chép 4.000 trang tài liệu tập hợp được để bảo vệ công ty khỏi các vụ kiện, và chuyển chúng cho phe chống hút thuốc. Họ cũng nêu ra sự không nhất quán dẫn đến tai hại giữa các quan điểm được công khai của công ty về rủi ro đối với sức khỏe của thuốc lá, và những sự thừa nhận trong nội bộ công ty.
Vào mùa xuân năm 1997, ngành công nghiệp đang bị bao vây đã thay đổi suy nghĩ trước quan điểm của Goldstone. Những công ty thuốc lá lớn bắt đầu đàm phán với nhóm tổng chưởng lý các tiểu bang để có một sự hòa giải chung cho các vụ kiện tụng. Ngành đã sẵn sàng xem xét việc chịu sự giám sát của FDA, sẵn sàng đối mặt với các hạn chế mới về quảng cáo và phân phối cũng như phải trả số tiền bồi thường rất lớn để đổi lấy việc tạm dừng các vụ kiện. Tháng Sáu năm đó, một vụ hòa giải đình đàm được công bố: 360 tỷ đô-la trả cho các bang trong 20 năm, cộng với việc chấm dứt quảng cáo ngoài trời, in đậm các cảnh báo về sức khỏe, và giúp hạn chế hút thuốc ở thanh thiếu niên. (Ngành sẽ phải chịu phạt cộng thêm các khoản bồi thường nếu tình trạng thanh thiếu niên hút thuốc không giảm với số lượng đáng kể.)
Để đảm bảo thực hiện điều này, giám đốc điều hành của các công ty thuốc lá phải sẵn sàng triển khai các chiến dịch truyền thông mới về những mối nguy hại cho sức khỏe của thuốc lá. Đó thực sự là một bản hợp xướng tự biên tự diễn, tự thừa nhận lỗi lầm của mình, trong đó Steve Goldstone là ca sĩ chính. Ông nói trước một phiên điếu trần tại Quốc hội rằng nicotine gây nghiện “theo cách mà mọi người sử dụng thuật ngữ này ngày nay”. Ông thừa nhận trong một lần cung cấp bằng chứng cho vụ kiện ở Florida rằng “hút thuốc lá góp phần dẫn đến ung thư phổi”. Công ty của ông dừng chiến dịch quảng cáo đã thực hiện trong nhiều năm cho thuốc lá Joe Camel, các nhóm chống hút thuốc buộc tội quảng cáo này được thiết kế để lôi kéo trẻ em hút thuốc.
Tất cả các điều này ngày càng khiến những người theo đường lối cũ ở Reynolds bất đồng với Goldstone. “Tôi gọi ông ta là ngài Tombstone,” (tức là “bia mộ”) một nhà nghiên cứu khoa học tên Frank Colby nói với Winston-Salem Journal. “Bất cứ ai đồng ý rằng hút thuốc là có tội đều không đủ tư cách về mặt đạo đức để có một vị trí thậm chí ở mức trung bình trong một công ty thuốc lá. Điều đó hoàn toàn vô đạo đức.”
Tuy nhiên, Goldstone biết việc hòa giải phải được thực hiện để RJR Nabisco sống sót. Nhưng vào tháng Tư năm 1998, vụ hòa giải đổ vỡ. Rất nhiều nghị sĩ và thượng nghị sĩ chỉ trích nó ngay cả khi họ đã nhận được tiền từ vụ hòa giải, và dành số tiền đó cho các mục đích tư thiện hoặc ủng hộ chính trị. Cuối cùng, nội dung hòa giải được sửa đổi lại; bây giờ, các công ty thuốc lá sẽ phải bồi thường số tiền khiến họ thất kinh: 506 tỷ đô-la. Goldstone đã được cảnh báo. Ông nêu ý kiến với Đồi Capital, nói với tất cả những người sẽ lắng nghe ông rằng vụ hòa giải ở quy mô đó sẽ khiến RJR phá sản. Đó không phải là mục đích của hành động này. Ông đang tranh đấu vì quá nhiều lợi ích to lớn trong việc cố gắng thu được nhiều lợi ích nhất từ ngành công nghiệp thuốc lá.
Cuối cùng, vào tháng Tư năm 1998, gần 10 tháng sau lần hòa giải sơ bộ, Goldstone tuyên bố thỏa thuận hòa giải đã chấm dứt. Trong một bài phát biểu trước Câu lạc bộ Báo chí Quốc gia, ông nói rằng ngành này không nên bị đối xử như “những chiếc xe tải Brinks bị lật ở giữa đường cao tốc”. Ngay sau khi Goldstone thông báo RJR đang từ bỏ hòa giải, các công ty lớn khác cũng làm theo. Trên khắp cả nước, các luật sư nguyên đơn bắt đầu phát động một cuộc tấn công lớn nhằm vào ngành thuốc lá. Áp lực cao dẫn đến vụ kiện, trong đó Tổng chưởng lý bang Minnesota, Hubert Humphrey III, cũng đồng lòng gửi đơn kiện. Khi vụ án được đưa ra xét xử, cả Giám đốc Điều hành Reynolds, Andrew Schindler, và Giám đốc Điều hành Philip Morris, Geoffrey Bible, đều phải bước lên bục nhân chứng. Vụ án cũng khiến công chúng biết đến một loạt các tài liệu “khẩu súng bốc khói,” tức các bằng chứng hiển nhiên với những thông tin đáng bị chỉ trích về những phát hiện trong các nghiên cứu của các công ty, và các cân nhắc về rủi ro sức khỏe. Ngay trước khi Minnesota đưa ra các lập luận cuối cùng tại phiên tòa, các bị đơn đã đồng ý hòa giải với một khoản bồi thường trị giá 6,1 tỷ đô-la — mặc dù không phải không có những nghi ngại. “Nếu họ nghe lời tôi, chúng tôi sẽ đi đến phán quyết ở Minnesota,” Laurence Tisch, Giám đốc Điều hành của Lorillard, sau đó nói. “Và tôi sẽ kháng cáo nếu chúng tôi thua. Nhưng RJR không thể sống sót nếu điều đó xảy ra.”
Có một điểm lợi từ đoạn kết của vụ kiện ở bang Minnesota: Nó đã đặt ra tiêu chuẩn về bồi thường thiệt hại, giúp tạo tiền đề cho các cuộc đàm phán mới giữa những ông lớn trong ngành thuốc lá và nhóm tổng chưởng lý các tiểu bang. Vào tháng Mười một năm 1998, sáu công ty thuốc lá và 64 quan chức nhà nước đã đồng ý một vụ hòa giải mới trị giá 206 tỷ đô-la thanh toán trong 20 năm. Bằng cách loại bỏ những người trung gian - các con buôn chính trị và nhà hoạch định chính sách ở Washington - ngành công nghiệp thuốc lá đã tiết kiệm được 254 tỷ đô-la, đồng thời loại bỏ một số điều khoản phiền hà hơn so với lần hòa giải ban đầu.
Vụ dàn xếp trong ngành thuốc lá đã tạo tiền đề cho việc giải cứu RJR. Vào ngày 9 tháng Ba năm 1999, Goldstone công bố bước đi cuối cùng: bán mảng kinh doanh thuốc lá quốc tế của RJR với giá 8 tỷ đô-la. Tròn 11 năm sau khi Henry Kravis và George Robert quàng lên cổ RJR Nabisco tất cả khoản nợ khổng lồ đó, lần rao bán này cho phép Goldstone giải quyết gần như tất cả nợ nần. Cũng chính vào hôm đó, công ty thông báo rằng RJR Nabisco sẽ được chia tách thành hai công ty riêng biệt. Nhiệm vụ của Goldstone đã hoàn thành.
Điều khó tin nhất đã xảy ra. Chính người đàn ông này, người đầu tiên cảnh báo Ross Johnson rằng có thể lão đã đưa ra một ý tưởng tồi tệ, lại chính là người đưa toàn bộ thỏa thuận tai tiếng này đến hồi kết. Chính người đàn ông có ít tính tự cao tự đại nhất và ít nổi bật nhất trong số tất cả các nhân vật đầy kịch tính trong cuốn sách của chúng tôi lại ở lại với thỏa thuận lâu hơn và giỏi giang hơn những kẻ rợ cứ luôn tự nghênh ngang, khoe mẽ.
Ông long trọng đưa ra tuyên bố về quyền độc lập của Reynolds tại một bữa tiệc tại Trung tâm Hội nghị Graylin nằm trên dinh thự trước đây của cố Chủ tịch RJR Bowman Gray. Đỉnh điểm của đêm đó là khi Goldstone mang đến bức chân dung của R. J. Reynolds, nó được treo trong nhiều năm tại trụ sở ở New York, và trao cho Giám đốc Điều hành Andrew Schindler. “Nó thuộc về nơi đây,” Goldstone nói.
Ngài RJ đã về nhà.
“Cuối cùng, chúng ta cũng được tự do!” Schindler hét lên.
-
Hiện tại, hầu hết những người ở Phố Wall từng tham gia trận chiến RJR Nabisco 20 năm trước vẫn còn ở đó. Chỉ một số ít người đã rời sàn đấu là Jeff Beck của Drexel Burnham, ông mất vào tháng Một năm 1995 do đau tim khi đang chạy bộ ở công viên Trung tâm. Jay Pritzker mất năm 1999, thọ 66 tuổi. Paul Sticht, cựu Giám đốc Điều hành của RJ Reynolds, người đã có một thời gian ngắn giúp đỡ Kravis, qua đời vào tháng Ba năm 2007 ở tuổi 89.
Peter Cohen bị hất cẳng khỏi Shearson năm 1990, hiện ông đang điều hành một công ty nhỏ chuyên về quản lý quỹ. Jim Robinson là Chủ tịch danh dự của Bristol Myers, và tự đổ tiền đầu tư vào công ty này; Linda vẫn là chủ tịch công ty quan hệ công chúng của bà. Nhà Robinson đã nhận nuôi hai đứa trẻ. Một ngày nọ, Dick Beattie, người vẫn ở công ty luật Simpson Thacher, cười toe toét khi con gái ông nói rằng cô có hẹn đi chơi với Linda và các con bà. Các nhà kiến tạo thỏa thuận như Jim Maher, Brian Finn, Eric Gleacher và Tom Hill đều đã chuyển sang các công ty mới, nhưng giờ vẫn đang theo đuổi công việc. Các luật sư như Peter Atkins và Jack Nusbaum vẫn tham gia vào các vụ sáp nhập lớn.
Còn Ted Forstmann, ông vẫn làm việc ở tòa nhà General Motors đối diện tòa số 9 khu Tây (Nine West), vẫn mái tóc dày dặn, bạc trắng, vẫn có chút giận dữ. Nói tóm lại, ông vẫn là Teddy Forstmann của 20 năm trước, người đã cố gắng hết mình ngăn bọn rợ xông vào cổng tấn công RJR Nabisco. Trên thực tế, có một điều mà ông muốn độc giả được biết - đó là chính ông - Ted Forstmann - là người đã đặt tiêu đề cho cuốn sách này. Không phải là RJR có ý nghĩa với ông nhiều đến vậy, ông nhấn mạnh. “Đối với tôi, thỏa thuận đó chưa từng quan trọng như đối với những người khác, những người tham gia cuộc đấu giá đó hay giới báo chí. Tôi đã dễ dàng quên nó.”
Nhiều năm sau trận chiến RJR, việc kinh doanh của Forstmann Little rất thuận lợi. Brian Little đã nghỉ hưu và qua đời, nhưng vẫn còn rất nhiều vụ LBO được thực hiện. “Sau trận chiến RJR, chúng tôi đã có một giai đoạn thành công nhất trong lịch sử công ty,” Forstmann tiếp tục. “Chúng tôi đã thực hiện Gulfstream, General Instrument cùng một loạt thỏa thuận khác. Trong khoảng tám, chín năm, cho đến năm 1999, đó đúng là quãng thời gian tuyệt vời. Tuy nhiên, sau khi thu tiền về từ thỏa thuận tốt nhất trong sự nghiệp, biến khoản đầu tư 200 triệu đô-la vào Gulfstream nay chỉ còn 5 đô-la, Forstmann đã có cảm nhận khác về sự nhiệt tình của ông với công việc kinh doanh. Ông nói: “Tôi thấy chán ngán và mệt mỏi với nó.”
Các đối tác trẻ tuổi của ông mong muốn được thực hiện nhiều thỏa thuận lớn hơn, nhưng Forstmann đơn giản là không thể. “Nhiều công ty khác đã lớn mạnh hơn nhiều, và đang mở rộng ra nước ngoài,” ông nói. “Tôi không muốn làm điều đó. Công việc kinh doanh đã có sự thay đổi và [các đối tác của tôi] muốn thay đổi theo. Họ muốn làm những gì mà mọi người khác đang làm.” Sau rất nhiều đắn đo, Forstmann về cơ bản đã rời khỏi công ty, ông dành bốn năm cống hiến hết mình cho công tác từ thiện. Ông ước tính chỉ riêng chương trình học bổng của ông đã giúp hàng trăm nghìn trẻ em nghèo được đến trường. Ông thư thái tận hưởng cuộc sống, hẹn hò với Công nương Diana một thời gian, và trò chuyện về công việc từ thiện trong chương trình Oprah.
Nhưng than ôi, Forstmann Little đã không còn hưng thịnh khi vắng ông. Công ty đã cố gắng thực hiện hai thỏa thuận nhưng cả hai đều không còn mang tinh thần làm việc của Forstmann. Chúng đều thất bại. Đó là những vụ LBO không thành công đầu tiên trong lịch sử của Forstmann Little. Sau đó, như để tăng thêm sự sỉ nhục trước thất bại, một trong những nhà đầu tư của ông ở bang Connecticut đã thực sự đâm đơn kiện, dẫn đến cuộc tranh cãi pháp lý kéo dài hai năm đầy hổ thẹn. Đến năm 2004, vụ kiện kết thúc, nhưng Forstmann Little chỉ còn là cái bóng của chính mình trước đây. Những người giỏi nhất của ông ra đi, đến các công ty lớn hơn. Bản thân Forstmann không thực hiện một thỏa thuận mới nào trong hơn năm năm. Và giờ đây, ông cũng không còn thiết tha với nó nữa.
Thế giới đã thay đổi. Các công ty LBO như KKR giờ đây tự gọi mình là công ty có “vốn cổ phần riêng lẻ”, một thuật ngữ khiến Forstmann tròn mắt. “Tác động của sự lạm dụng quá mức trái phiếu rác trong những năm 1980 là rất nhỏ so với những gì đang diễn ra trên thị trường tín dụng trong các năm qua, hoặc còn lâu hơn nữa,” ông nói. “Các ngân hàng, phải, các ngân hàng cho đến gần đây sẽ cho anh vay tiền với bất cứ lý do gì. Họ mở cửa lúc 9 giờ đến 5 giờ chiều và đến trưa họ làm kinh doanh hợp pháp. Nhưng nếu mở cửa đến 4 giờ 15 phút, họ phải làm gì đó, anh biết không? Vì vậy, đó là cách anh có mớ hỗn độn thế chấp dưới chuẩn này. Họ đang cho những người không bao giờ trả lại tiền vay, nhưng những gã làm ở ngân hàng chỉ nói: ‘Không sao. Tôi phải làm cái gì đó.’”
Mặc dù không thích Phố Wall ở thế kỷ XXI, Forstmann vẫn đầu tư 2 tỷ đô-la cho nó. “Vậy nên, tôi ngồi đây và ngẫm nghĩ: ‘Họ từng viết những điều tuyệt vời về tôi, rằng tôi thông minh đến mức nào, rằng tôi không bao giờ thua lỗ. Tôi không muốn ai đó viết lên bia mộ của mình rằng: Ông ấy cuối cùng cũng chỉ là một kẻ ngốc, và chúng tôi không biết tại sao.”’ Ông cười: “Vì vậy, về cơ bản, tôi chỉ nói: ‘Tôi sẽ làm điều này’”
Ngày nay, Forstmann Tittle là ông chủ mới đáng tự hào của ba công ty lớn, một trong số đó là IMG, công ty tư vấn và quản lý thể thao, đã bổ nhiệm Forstmann vào vị trí chủ tịch. Ông hứa cả ba thỏa thuận cuối cùng sẽ thu lời lớn.
“Tôi có thể nói gì đây? Vấn đề là tôi biết cách phải làm thế nào,” Forstmann nói với nụ cười tươi rói. “Đây là tài năng nhỏ mà tôi được ban tặng.”
-
Bức tượng của R. J. Reynolds vẫn đứng đó đầy tự hào gắn Tòa thị chính. Cái tên Ross Johnson vẫn nhận được những lời xỉ vả. Những cỗ máy sản xuất nicotine tuyệt vời ở nhà máy Tobaccoville vẫn làm ra thuốc lá Winston và Salem, nhưng ở Winston-Salem đã có rất nhiều điều thay đổi trong 20 năm qua. Mùi thuốc lá không còn lơ lửng ở khu trung tâm buôn bán, vì các nhà máy cũ của R. J. Reynolds đã đóng cửa. Đó là một phần của chương trình thu hẹp quy mô, gần như bắt đầu ngay sau khi vụ LBO đó kết thúc. Công ty không chỉ cắt giảm hàng nghìn việc làm, mà cả tên của nó nữa. Sau khi sáp nhập với một công ty con của British American Tobacco (BAT) vào năm 2004, nó mang tên mới: Reynolds American.
Vụ hòa giải cần thiết để ổn định công ty chỉ khiến nó tiếp tục tệ hơn sau khi RJR Nabisco giải thể. Chi phí hằng năm lên tới 2 tỷ đô-la cho vụ hòa giải của ngành thuốc lá trả cho 46 tiểu bang đã được chuyển sang cho khách hàng. Reynolds đã tăng giá thuốc lá lên bảy lần từ năm 1999 đến năm 2003. Các công ty thuốc lá lớn khác cũng liên tục tăng giá để trang trải chi phí cho vụ hòa giải.
Điều này đã mở ra cơ hội cho một thế hệ mới các cửa hàng giảm giá mà bạn có thể gọi là Ông nhỏ Thuốc lá. Các công ty này không tham gia vào vụ kiện tụng của những Ông lớn, và có thể tính giá thấp hơn nhiều cho một bao thuốc lá. Những cửa hàng giảm giá này đã chiếm được 12% thị phần vào năm 2003. Trong nửa đầu năm đó, doanh số của Reynolds giảm 18% so với một năm trước, và thu nhập hoạt động của công ty giảm 59%.
Tháng Chín năm 2003, Reynolds tuyên bố cắt giảm 2.600 việc làm, ứng với 40% lực lượng lao động. Họ cũng sẽ giảm bớt quảng cáo, chỉ chi tiêu cho hai thương hiệu: Camel và Salem. Thuốc lá Winston, loại thuốc lá bán chạy nhất ở Mỹ và được đặt tên theo quê hương của nó, đã bị rớt xuống vị trí hạng hai.
Đó là ngày đen tối nhất ở Winston-Salem kể từ khi Ross Johnson chuyển trụ sở tới Atlanta. Tình trạng tương tự cũng diễn ra với một số khách hàng tốt nhất của Reynolds.
Theo đó, đã có một thỏa thuận theo đó hình thành nên Reynolds American giúp ổn định công ty, nhưng ngày nay, nó tồn tại với hình hài sa sút hơn rất nhiều, không còn là chủ nhân mà chỉ là lãnh đạo nhân sự.
Đa số các giám đốc điều hành hàng đầu của Reynolds American đều đến từ thành phố Louisville, một chi nhánh của BAT, Brown & Williamson. Họ không có lịch sử, tính hợp pháp, hay lợi ích để nhận quyền kế thừa công ty, điều từng một thời được tự động trao cho các thế hệ lãnh đạo của RJR.
Cùng với sự chuyển giao của Reynolds là những cú sốc đến từ các ông chủ lớn khác. Ngân hàng Wachovia, vốn luôn sát cánh cùng Reynolds, cũng rút lui khỏi Winston-Salem. Nó được First Union ở thành phố Charlotte, Bắc Carolina mua lại, và không còn trụ sở ở Winston-Salem nữa. Hanes đóng cửa các nhà máy dệt. “Cộng đồng nơi đây đã phải trải qua thời kỳ đau thương và choáng váng,” Jerry Gunzenhauser, một cựu Giám đốc Tài chính ở Reynolds nói. “Đây là điều không ai có thể hình dung. Mọi người đều biết mọi thứ sẽ không giống như xưa, nhưng không ai biết chính xác điều đó có nghĩa gì. Câu hỏi đặt ra là: Từ nay, chúng ta sẽ đi đâu?”
Một số di sản của Reynolds vẫn còn tồn tại và đóng góp cho thành phố. Wake Forest, nơi Đại học Reynolds chuyển đến vào những năm 1950, đã tích cực mở rộng trung tâm y tế. Một trong những cơ sở lớn nhất của trường mang tên của cố chủ tịch Reynolds Bowman Grey, trung tâm lão khoa của trường mang tên Paul Sticht. Cả hai cơ sở đều có đóng góp lớn cho công tác từ thiện. Wake Forest cũng đang trong quá trình hình thành công viên công nghệ sinh học ở khu trung tâm thương mại của thành phố. Hy vọng nó sẽ thu hút được các doanh nhân năng động, những người sẽ nắm bắt các cơ hội mới nổi của thế kỷ XXI theo cách táo bạo như Richard Joshua Reynolds đã làm hồi thế kỷ XIX.
Công ty dược phẩm Targacept nằm trong khuôn viên công viên đang có triển vọng tạo nên dấu ấn trong lĩnh vực dược phẩm sinh học. Công ty này được sáng lập bởi một nhà khoa học của Reynolds và tách ra thành công ty độc lập vào năm 2000. Hiện nó đã trở thành công ty đại chúng, và tăng số lượng nhân viên lên 125 người.
Targacept chưa giành được vị trí trên thị trường với bất kỳ loại thuốc có chứa nicotine nào họ đang phát triển, nhưng họ đã đạt đến giai đoạn thử nghiệm nâng cao cho các loại thuốc điều trị bệnh Alzheimer và tâm thần phân liệt. Công ty dược phẩm khổng lồ AstraZenica đã mua bản quyền các loại thuốc này khi chúng đã sẵn sàng được đưa ra thị trường và đang tài trợ cho thử nghiệm. GlaxoSmith-Kline cũng có một thỏa thuận tương tự cho các loại thuốc khác của Targacept.
Ngày nay, khu trung tâm thương mại của thành phố Winston-Salem đã có một diện mạo khác, với những chi tiết nhỏ như công viên công nghệ sinh học rộng gần 5 hecta, và một kho thuốc lá gần đó đã được chuyển đổi thành tòa nhà chung cư có tên Piedmont Leaf Lofts. Phượng hoàng không chắc sẽ trỗi dậy từ đống tro tàn, nhưng nơi đây đã có những luồng gió mới.
“Công nghệ sinh học không phải là vị cứu tinh cho Winston-Salem; các bạn cần phát triển nhiều ngành công nghiệp hơn nữa,” Don de Bethizy, nhà khoa học đã trở thành giám đốc điều hành của Targacept nói. “Tuy nhiên, nếu các bạn tạo ra được môi trường kinh doanh, sẽ có rất nhiều điều có thể xảy ra. Chúng tôi là một trong những công ty đại diện cho điều đó.”
Hiện tại, Don de Bithizy cũng đại diện cho sự đa dạng kinh doanh ở Winston-Salem. Ông có chân trong hội đồng quản trị của United Way, từng một thời dành cho có các giám đốc điều hành thuộc lĩnh vực này đến từ RJR và các cơ sở chi nhánh của công ty. Và chỉ có vậy. Người có quyền lực và có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh thành phố bây giờ - bạn có tin không - là một đại lý ô tô tên là Don Flow. Ông là người đi đầu trong nỗ lực xây dựng một nhà máy Dell ở Winston-Salem.
Một di sản quan trọng và hữu ích khác của Reynolds là tiền. Trận chiến LBO đã rải không biết bao nhiêu triệu đô-la lên Winston-Salem. Lượng lớn tiền mặt đã giúp vực dậy nền kinh tế địa phương, trong khi thành phố này cũng biết tự đổi mới. Ngoài ra, hàng ngàn nhân viên của RJR bị sa thải đã nhận được các gói trợ cấp thôi việc hào phóng.
“Những người có quan điểm ôn hòa nói họ đã nhận được khoản tiền trời cho tuyệt vời,” Jerry Gunzenhauser nói. “Họ không đến mức phát điên; họ đã đầu tư lại khoản tiền đó.”
Việc tái đầu tư được thực hiện dưới nhiều hình thức như trong chúc thư của bà cô quá cố Pauline Carter. Bà làm việc trong một quán ăn tự phục vụ của Reynolds trong gần 30 năm. Mặc dù khi bắt đầu làm, bà chỉ kiếm được 12 đô-la một tuần, nhưng bà vẫn thường xuyên đầu tư một phần thu nhập ít ỏi của mình vào cổ phiếu loại “A” dành cho nhân viên công ty.
Carter nghỉ hưu vào năm 1965, nhưng trong khi sống đạm bạc ở ngôi nhà trang trại của mình và lái độc một chiếc xe từ năm này qua năm khác, trong những năm 1980, bà vẫn tiếp tục mua cổ phiếu. Carter hai lần mất chồng, và không có con; nên bà coi Reynolds như gia đình của mình. “Bà ấy tin tưởng nhà Reynolds vì họ rất tốt với bà ấy,” Charles Hemrick, cháu trai của bà nói.
Ông nói khi LBO xảy ra, bà ấy vừa tức giận vừa hoảng loạn. Điều gì sẽ xảy ra với công ty của bà? Điều gì sẽ xảy ra với cổ phiếu của bà?
Hemrick cố gắng trấn tĩnh bà: “Tôi nói: ‘Có thể đó không phải là điều chúng ta muốn thấy, nhưng nó đã xảy ra và họ sẽ trả tiền cho bà.’”
Họ đã làm điều đó. Carter tích lũy được 42.500 cổ phiếu RJR. Sau khi trừ thuế thặng dư trên vốn, bà thu về 3 triệu đô-la. Bà tiếp tục sống đạm bạc, và khi qua đời vào năm 2000, bà để lại 2,7 triệu đô-la cho Quỹ Winston-Salem. Tổ chức từ thiện này chuyên hỗ trợ các công tác từ thiện ở địa phương, và di chúc của bà được chuyển đến Ronald McDonald House, bệnh viện trẻ em ở trung tâm y tế Wake Forest cùng một số nơi khác.
Từ câu chuyện của những người như Pauline Carter và Don de Bethizy và nhân rộng nó lên cho nhiều trường hợp, bạn có thể thấy mặt tốt của vụ mua lại thông qua những thứ nó thực sự mang đến cho nơi này, làm từ thiện và kinh doanh. Bạn có thể coi đó là động lực để Winston-Salem cố gắng đạt được điều gì đó tốt đẹp dù công ty góp phần xây dựng nên thành phố đã lụi tàn, và trên thực tế, nó cũng không còn là công ty của thành phố này nữa.
-
Tác động của thiên tiểu thuyết RJR Nabisco cũng sẽ được cảm nhận trong một thời gian dài ở cộng đồng rộng lớn hơn trong những năm 1990, theo cách riêng của nó. Các giám đốc điều hành của Mỹ ban đầu cũng bị sốc và kinh hoàng trước những kẻ rợ rình chờ tại cổng các công ty, cuối cùng chính họ cũng theo chân những bọn rợ này và rất nhiều người trong số đó bắt chước Ross Johnson. Từ việc mua lại RJR, các giám đốc điều hành này học được rằng sự giàu có khó tin đó sẽ sẵn sàng về tay những người dám tham gia cuộc chơi, và khi cổ phiếu được hợp pháp hóa đúng cách. Họ bắt đầu tranh giành, để lấy được phần của mình trong cuộc chơi.
Thế hệ tiếp theo của những kẻ lãng tử như Dennis Kozlowski của Tyco và Bernie Ebbers của WorldCom đã phát triển ý tưởng mà Johnson là người tiên phong: giám đốc điều hành không thuộc công ty. Họ chỉ đơn thuần điều hành công ty ở quy mô lớn hơn nhiều trong thị trường tăng trưởng ầm ầm và bong bóng công nghệ của những năm 1990, đồng thời lấy được số cổ phần và tiền thưởng lớn hơn rất nhiều. Chiếc dù vàng trị giá 52 triệu đô-la của Ross Johnson một thời là nỗi sỉ nhục, giờ đây có vẻ chỉ là một số tiền nhỏ. (Tất nhiên, nếu họ không đưa mọi thứ đi quá xa, thời gian bị soi mói cũng sẽ ít đi.)
Đối với một số người, thiên tiểu thuyết này không chỉ là về sự sụp đổ của RJR Nabisco mà còn là sự trỗi dậy của một nhân cách “tôi phải lấy phần của mình” thấm sâu vào mọi ngóc ngách của các công ty Mỹ. Ngay cả các đối tác ở những công ty kế toán một thời ù lì cũng tự coi mình là những kẻ lừa đảo hơn là kiểm toán viên. Paul Volcker, Chủ tịch của Arthur Andersen trong những ngày công ty đang hấp hối, tin rằng các kế toán viên của họ đã trở thành những kẻ đồng phạm với Enron, vì họ rất đố kỵ với sự giàu có của những vị khách hàng này.
Theo Volcker giải thích: “Các kế toán viên cảm thấy: ‘Chúng tôi cũng giỏi như họ và chúng tôi đang làm tất cả mọi việc.’ Bầu không khí chung sẽ là ‘tiền ở ngoài đó, cứ đến mà lấy.”
Các tác động lan rộng và kéo dài từ việc mua lại của RJR cũng sẽ được cảm nhận trên Phố Wall trong một thời gian dài, lúc tốt, lúc xấu. Thỏa thuận này trở thành nỗi ám ảnh đối với KKR, và cũng bị các chính trị gia công kích kịch liệt, đến mức các công ty LBO phải hành động thận trọng, và tránh xa các thỏa thuận lớn trong nhiều năm sau đó.
“Thỏa thuận của RJR giống y chang bước nhảy dài của Bob Beamon,” Steve Pagliuca, Giám đốc Điều hành tại công ty Bain Capital nói, đề cập tới bước nhảy xa 8,9m đi vào lịch sử Thế vận hội năm 1968. Đó là một bước nhảy lượng tử, và kỷ lục đó tồn tại trong 23 năm.
Thỏa thuận RJR trị giá 25 tỷ đô-la đã thiết lập nên kỷ lục của các thỏa thuận LBO, và kỷ lục đó tồn tại trong 17 năm vì nhiều lý do. Một phần là do thế giới tài chính đã thay đổi sau sự kiện đó. Với sự sụp đổ của Drexel, thời đại của trái phiếu rác giá rẻ đã qua, và các ngân hàng đầu tư, những người cho vay mua lại bằng vay nợ nhiều (đòn bẩy lớn), kiên quyết sử dụng ít tiền vay hơn. KKR đã mua RJR Nabisco với 10% vốn cổ phần. Trong những năm 1990, người cho vay yêu cầu ít nhất gấp đôi số đó. Ngoài ra, còn có một yếu tố chính trị khác: “Các công ty LBO đã để lại hình ảnh xấu xí sau vụ RJR,” Colin Blaydon, nhà điều hành một trung tâm tại trường Kinh doanh Tuck của Đại học Dartmouth chuyên nghiên cứu về ngành này, nói. “Họ đã phải đối phó với một Quốc hội đang muốn trừng phạt những ‘thỏa thuận lạm dụng quá mức’ này, và đưa ra các dự luật để thay đổi đãi ngộ về thuế. Những người trong ngành nói họ sẽ từ bỏ, nhưng rồi họ lại chọn cách thỏa hiệp. Vì vậy, ta mới cơ một thập niên 1990 tử tế hơn, lịch thiệp hơn.”
Ngành này thậm chí đôi khi còn vui vẻ tô điểm thêm cho hình ảnh đó. Những người đứng đầu bắt đầu tự gọi mình là các công ty “vốn cổ phần riêng lẻ”, tên gọi này nghe có vẻ tao nhã hơn so với “các nghệ sĩ LBO”. Các công ty đó nổi lên, thách thức vị trí dẫn đầu của KKR, khiến nó ít được chú ý hơn, và trong một số trường hợp, điều này có tác dụng bởi nhờ thế, họ đã tránh xa được Phố Wall. Có vẻ như David Bonderman, Giám đốc của Tập đoàn Texas Pacific có trụ sở tại Fort Worth, thà trả lại tiền cho các nhà đầu tư còn hơn là phải trả lời phỏng vấn. Những kẻ hung hăng nhìn vào các ghi chép của hai nhà báo kỳ cựu trong Bọn rợ rình trước cổng băn khoăn tự hỏi: Liệu việc xuất hiện trước công chúng có gì tốt đẹp không?
KKR, công ty từng một thời thống trị lĩnh vực này, đã lùi một bước để trở lại giới hạn, họ vẫn là người chơi chính nhưng không còn ở vị trí dẫn đầu. Công ty bị vướng vào một loạt các thỏa thuận tồi tệ kéo dài suốt những năm 1990. Hai anh em Kravis thường bị đổ lỗi vì đã kiểm soát quá chặt chẽ quyền lực, xa rời một số đối tác tốt nhất và sáng giá nhất của họ.
Blackstone Group và Carlyle Group hầu như không có gì đáng chú ý vào cuối những năm 1980, hai công ty đã vượt qua KKR về mặt tài sản do có đội ngũ quản lý của thiên niên kỷ mới. Henry Kravis đã phải học cách chơi đẹp với họ, vì xu thế mới trong các thỏa thuận LBO lớn là “đầu tư theo nhóm”, hoặc các công ty hợp lực với nhau trong một thỏa thuận. Lời nói khó nghe “Đây là đặc quyền của tôi” đã biến mất giống như Drexel
Một cơ chế tài chính mới, mà sự lịch lãm của nó rất xứng với Mike Milken, đã tạo ra một kỷ nguyên vàng mới của LBO vào khoảng năm 2003. Tuy nhiên, nó lại mang một cái tên khá dài dòng “các nghĩa vụ nợ thế chấp”, và nó có tác động tuyệt vời, cấp vốn giá rẻ dồi dào từ các ngân hàng đầu tư. Đó là nhiên liệu có chỉ số octan cao cho các nghệ sĩ LBO — cũng là các công ty vốn cổ phần riêng lẻ.
Từ năm 2000-2004, các công ty mua lại đã đầu tư 14,6 tỷ đô-la tiền vốn cổ phần vào các thỏa thuận. Từ năm 2004-2007, họ đầu tư 148 tỷ đô-la vốn cổ phần. Kỷ lục 25 tỷ đô-la của RJR Nabisco bị phá năm 2006, khi Hospital Corporation of America được tư nhân hóa với giá 33 tỷ đô-la bởi một nhóm gồm KKR, Bain Capital và Merrill Lynch. Thật đáng kinh ngạc, các kỷ lục mới lại được thiết lập thêm sáu lần trong năm đó.
Năm 2007, Henry Kravis tuyên bố đây là thời kỳ hoàng kim của vốn cổ phần riêng lẻ. Tuy nhiên, vị trí biểu tượng của Phố Wall vượt trội và chinh phục đã bị soán ngôi bởi đối thủ cạnh tranh chính là Blackstone Group. Đó là Stephen Schwartzman, người đã tổ chức bữa tiệc sinh nhật trị giá 3 triệu đô-la vào tháng Hai năm đó, Rod Stewart và Patti LaBelle cũng đến dự. Schwartzman đã biến Blackstone trở thành công ty đại chúng vào tháng Sáu, riêng cá nhân ông đã kiếm được 684 triệu đô-la.
Chà, KKR phải theo kịp Schwartzman. Hai tuần sau, họ cũng đệ đơn xin trở thành công ty đại chúng. Thật không may, thị trường thế chấp dưới chuẩn bắt đầu sụp đổ gần như ngay sau đó.
Các ngân hàng đầu tư đã từng vui vẻ phát hành bừa bãi CDO (Nợ thế chấp dưới chuẩn) cho các thỏa thuận LBO, cũng là những đối tượng vay thế chấp dưới chuẩn lớn. Khi bắt đầu bị ảnh hưởng bởi sự sụp đổ đó, họ ngay lập tức dừng dòng tiền CDO cho mua lại.
Thời đại hoàng kim của vốn cổ phần riêng lẻ đã qua một cách đột ngột mà không ai có thể ngờ. Các công bố mua lại giảm 63% trong nửa cuối năm 2007 so với nửa đầu năm đó. Đề xuất đại chúng hóa công ty của KKR bị gác lại.
KKR kết thúc trạng thái ngủ yên, và thay đổi hình thức một năm sau đó vào tháng Bảy năm 2008. Thực tế, KKR phải trở thành công ty đại chúng để giải cứu chi nhánh công ty đại chúng Hà Lan, KKR Private Equity Investors LP. Công ty ở nước ngoài đã mất gần 60% giá trị thị trường kể từ khi cổ phần hóa vào năm 2006, và vẫn đang tiếp tục sụt giảm.
Đó là KKR, với một giao dịch phức tạp nhưng có hiệu ứng thuần đơn giản: Công ty mẹ đã trở thành công ty đại chúng 21%, và được giao dịch trên Sở Giao dịch Chứng khoáng New York (NYSE). Điều này đã giải quyết được vấn đề tài chính gai góc trong khi tạo ra nền văn hóa công ty mới cũng gai góc không kém . Làm thế nào hai anh em vốn đã quen với việc chỉ trả lời câu hỏi của chính họ và một số ít các nhà đầu tư lại thích nghi được với việc báo cáo cho các cổ đông đại chúng?
Kravis và Roberts sẽ phải chấp nhận điều đó, vì, ngoài yêu cầu bắt buộc phải giải cứu công ty, thì thời thế cũng đã thay đổi. Công ty không còn chuyên về một lĩnh vực nữa. Trong khi KKR mắc kẹt với các thỏa thuận LBO, Blackstone đã vượt qua họ với tư cách là vua vốn cổ phần riêng lẻ bằng cách mở rộng sang các lĩnh vực sinh lời như bất động sản và các quỹ phòng hộ. KKR giờ đây sẽ có một loại tiền tệ - cổ phiếu đại chúng của chính mình — để đa dạng hóa sang các lĩnh vực mới như quản lý tài sản và đầu tư cơ sở hạ tầng.
Đó là những gì bạn phải làm để theo kịp Schwartzman, vượt qua khủng hoảng và tồn tại cho đến ngày tiếp tục cuộc chiến. Đó chính xác là những gì KKR dự định làm, Henry Kravis khẳng định điều đó vào ngày ông tuyên bố: “Chúng tôi không rút tiền về.”
Giai đoạn tiếp theo là sự gợi nhớ kỳ lạ những năm đầu thập niên 1990 - thời kỳ tàn dư hậu RJR, và nó đặt ra một câu hỏi: Liệu có ai ở Phố Wall thực sự học được điều gì đó? Colin Blaydon không chắc lắm.
“Khi có một tình huống như thế, và mọi người đổ dồn vào một thị trường mà họ không hiểu rõ, thì thị trường tài chính luôn có xu hướng vượt quá giới hạn. Có rất nhiều sự so sánh thế giới thời kỳ bong bóng với RJR Nabisco. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng bọn rợ vẫn ở ngay ngoài cổng, củng cố lực lượng sau những thất bại, chờ đợi thời cơ và cơ hội tiếp theo để tấn công vào cổng.
