Thông qua câu chuyện của James Freedman tôi đã đề cập đến một số trong 7 nhân tố đòn bẩy thay đổi tư duy, bắt đầu bằng chữ “R” mà tôi đã nhắc đến trong chương 1. Bây giờ chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng cái, bắt dầu từ 4 nhân tố mà tôi tin là đã góp phần chính yếu cho thành công của Freedman: ông học hỏi và thi đua theo tấm guong người khác (“research” - nghiên cứu); đối đầu trực tiếp với các đối tượng có tư tưởng chống trí thức (“resistances” - sự phản kháng); có những sáng kiến hậu thuẫn cho lời kêu gọi hướng đến các tiêu chuẩn cao hơn (“resources and rewards” - nguồn lực và phần thưởng); và thể hiện thông điệp của mình bằng nhiều cách, qua đó có thể truyền tải đến nhiều người nhất (“representational redescription” - tiếp cận bằng nhiều hình thức khác nhau).

Một trong các thử thách của Freedman là phải làm cho gia đình Dartmouth (với các đối tượng tương đối đồng nhất) hiếu được tầm quan trọng của những học bổng hàng đầu và khát vọng đạt được chúng. Buớc đầu, ông nghe theo gợi ý của Martin Meyerson, người nâng cao chất lượng Đại học Pennsylvania bằng cách trao tặng danh hiệu hiệu trưởng cho các học bổng và những hoạt động liên quan. Freedman đã thực hiện một số sáng kiến theo hướng này ngay sau khi nhậm chức. Ông cũng nhận thấy người tiền nhiệm ở Dartmouth đã không được các giảng viên ủng hộ - đúng hơn là mang tiếng “thiếu tụ tin” - và ông quyết định sẽ không lặp lại sai lầm này. Cách học hỏi từ gương người khác này cũng giống trường hợp chúng ta thấy ở 2 nhà lãnh đạo quốc gia thành công những năm 1989 - Margaret Thatcher và Ronald Reagan: Ở 2 bên Đại Tây Dương, họ quan sát và tranh đua với nhau trong các quyết định chính trị cũng như trong cách thể hiện mình với tư cách là những nhà lãnh đạo thế giới.

Phản kháng (Resistances)

Buớc thứ hai để thay đổi tư duy là đối đầu trực tiếp với các lực lượng chống đối mạnh mẽ - những suy nghĩ đã lạc hậu, sai lầm hoặc có hại. Cựu Tổng thống Mỹ Bill Clinton đã có giải pháp tương tự khi ông không “xóa bỏ” mà chỉ “sửa đổi” trợ cấp xã hội. Phản đối quan điểm của cánh hữu là nên xóa bỏ tất cả trợ cấp xã hội, cũng như quan điểm của cánh tả là bất kỳ mọi can thiệp nào về vấn đề này cũng đều nguy hại và trái với đạo đức, Clinton đã cố đạt được một sự đồng thuận mới công nhận sự cần thiết của trợ cấp xã hội trong một số điều kiện nhất định những cũng nhấn mạnh cần phải tìm việc làm càng sớm càng tốt.

Tương tự, Freedman cũng đối mặt với nhiều sự phản đối khi được chọn làm Hiệu trưởng Trường Dartmouth. Thực ra ban quản trị đã chọn đích danh ông vì ngôi trường này cần phải có sự thay đổi: khi nói chuyện với các lãnh đạo ngành giáo dục Mỹ, ban quản trị phát hiện ra một điều đáng buồn là đa số họ biết rất ít hoặc không biết gì về Dartmouth. Nói thẳng ra là Dartmouth nằm ngoài vùng phủ sóng của họ. Suy nghĩ của ban quản trị cho rằng trường mình là hạng nhất, cùng hạng với Brown hay Amherst, đã bị lung lay; vì thế họ quyết định chọn một người lãnh đạo có uy tín trong ngành: James O. Freedman.

Du vậy, khi bắt đầu nhận công việc, Freedman không muốn làm cho trường có ác cảm vì sự lãnh đạo của người được ưu ái tuyển dụng thường bị chống đối. Do đó, thay vì xử lý trục tiếp chất lượng học sinh và giáo viên, ông đối mặt với sự chống đối thông qua xây dựng các chương trình nâng cao tiêu chuẩn đầu vào của học sinh và giáo viên chính quy. Với đối thủ lớn tiếng nhất, tờ Darthmouth Review, lúc đầu chính sách của ông là làm ngơ, ngay cả khi bị tấn công trục tiếp. Nhưng đến lúc tờ Review bắt đầu nhạo báng giáo sư dạy nhạc người Mỹ lai Phi và vợ ông, Freedman cảm thấy buộc phải giải quyết vấn đề này một cách công khai. Cách trừng trị tờ Review của ông là hạ thấp sự kiêu ngạo của tờ báo tự cho rằng được rất nhiều học sinh ủng hộ, cũng như loại bỏ ý tưởng xem đó đơn giản chỉ là tiếng nói vô thưởng vô phạt của những sinh viên chưa tốt nghiệp không kiêng dè ai.

Sử dụng nguồn lực và phần thưởng

Bước thứ 3 làm thay đổi tư duy là sử dụng nguồn lực mà người lãnh đạo đang có - chẳng hạn như hệ thống tặng thưởng thích hợp - dể bắt đầu các chính sách và chế độ mới. Khi phát biểu nhậm chức Hiệu trưởng Trường Dartmouth, Freedman đã nói vui về “tính đa dạng” và thế hiện mong muốn có thêm những học sinh sắc sảo. Nhưng để sự thay đổi này mang lại tác động hiệu quả không phải là vấn đề giản đon. Hội cựu sinh viên và các nhân viên bộ phận tuyển sinh có một quan điểm lý tưởng về các học sinh Dartmouth rằng: học sinh nam được nhận vào học (gần đây có bao gồm cả nữ) phải tương đối giỏi, tinh thông về mặt xã hội, và có thiên hướng thể thao. Đa số các học sinh không phải là mọt sách, không có niềm đam mê sâu sắc với một môn học nào, cũng như chẳng xuất sắc trong nghệ thuật hay công tác cộng đồng. Freedman khuyến khích tuyển thêm học sinh trên cơ sở khả năng trí tuệ, tài năng hay niềm đam mê một lĩnh vực cụ thể. Ông cử thêm nhân viên đến các trường trung học chưa từng gửi học sinh vào Trường Dartmouth. Và ông luôn thưởng xứng đáng, kể cả tuyên dương công khai, bất kỳ học sinh hay giáo viên nào có tiến bộ về học vấn.

Tương tự, ở chương trước chúng ta cũng thấy trong chiến dịch bầu cử Thatcher Margaret đã cải tiến nhiều chính sách quốc gia mới, chẳng hạn như tư hữu hóa khu vực công nghiệp và chức năng xã hội chính, giảm thế mạnh của công đoàn. Bà cam đoan với người dân Anh rằng các bước đi này sẽ mang lại những thành quả lớn: phục hồi vị thế thương nghiệp Anh, đua đất nước này một lần nữa nắm vai trò thế lục chủ chốt trên thế giới; tầng lớp trung lưu sẽ có thêm thu nhập, và họ có quyền kiểm soát nhiều hơn trong việc chi tiêu thu nhập đó.

Tiếp cận bằng nhiều hình thức khác nhau

Bất kỳ một thay đổi nào cũng vấp phải sự phản kháng, cũng hợp lý thôi. Do đó, để tạo thay đổi ở Dartmouth, Freedman đã đi bước thứ 4 bằng cách mô tả lý tưởng của mình theo nhiều cách khác nhau, và cho mọi người cơ hội “hiểu rõ” hơn ý tưởng mới của ông. Chiến lược này tận dụng được ưu thế của trí thông minh đa dạng: các cá nhân tiếp thu hiệu quả nhất khi một thông điệp được truyền tải bằng nhiều hình thức khác nhau, mỗi hình thức sẽ tác động vào một dạng thông minh nhất định.

Vậy có những hình thức nào? Người lãnh đạo có thể tạo ra một bài diễn thuyết với câu chuyện hấp dẫn về một tầm nhìn mới. Freedman cũng áp dụng cách này trong các bài phát biểu và các bài trên báo chí: ông nói về một Trường Dartmouth mới, đa dạng và phong phú, sẽ nâng các học sinh và giáo viên lên những tầm cao hơn, tạo môi trường học tập được yêu thích rộng rãi. Người lãnh đạo cũng có thể sắp xếp hợp lý các luận điểm logic tạo thành một bài ngắn gọn trình bày tình trạng cũ, quá trình chúng bị ảnh hưởng bởi các diễn biến hiện tại, và đề xuất những giải pháp khác nhau. Đây là cách Jean Monnet đã làm, với sự kiên nhẫn đáng khâm phục qua nhiều thập kỷ, nhằm đấu tranh với quan điểm cho rằng châu Âu chỉ là các quốc gia đánh nhau, qua đó ông kêu gọi ủng hộ một liên minh thống nhất. Phương pháp dựa trên trí thông minh về logic này dĩ nhiên không nhất thiết lúc nào cũng cần sử dụng ngôn ngữ. Một số người thích tập trung vào con số; những người khác thì lại ấn tượng với đồ thị, bảng biểu, hay phương trình.

Một cách khác, người lãnh đạo có thể trình bày câu chuyện là đưa ra các câu hỏi sâu sắc về cuộc sống, về các trải nghiệm, và những khả năng triển vọng. Rõ ràng đây là cách Freedman đã làm thay đổi tư duy Dartmouth: Ông đưa ra các tiêu chí trí tuệ cao cũng là mối quan tâm được chú ý nhất từ trước đến giờ, và thách thức các dối tượng của mình đạt được những tiêu chuẩn đó. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể truyền đạt quan điểm của mình qua tác phẩm nghệ thuật hoặc kêu gọi sự chú ý vào khía cạnh mỹ học mà họ muốn thay đổi. Ronald Reagan là bậc thầy trong việc viện dẫn các hình tượng phim ảnh - những vai anh hùng của Gary Cooper, John Wayne, hay Clint Eastwood chẳng hạn – để thể hiện ý kiến của mình. Người lãnh đạo cũng có thể thuyết phục mọi người chấp nhận thay đổi trong quá trình cho họ tham gia “thực hiện” lý tưởng mới. Ví dụ, để phản đối một loại thuế muối, Gandhi đã đi diễu hành cùng với người dân Ấn Độ sống dọc bờ biển, và tất ca họ đều ngậm muối trong miệng. Cuối cùng, người lãnh đạo có thể sử dụng khả năng giao tiếp, khuyến khích các đối tượng hợp tác vói nhau tìm cách thực hiện những thay đổi mong muốn một cách hữu hiệu nhất. Clinton rất thành công trong các buổi họp dân vì ở dây người dân có thể bày tỏ quan điểm và cảm thấy mình cũng được tham gia quyết định.

Tôi xin trình bày ý này dưới góc độ nhận thức như sau. Ý tưởng mới không dễ dàng lan tỏa và duy trì chúng lại càng khó hơn. Đó là vì chúng ta không thể biết trước hình thức nào sẽ hiệu quả trong việc truyền đạt thông điệp mới, do đó phải sử dụng nhiều hình thức khác nhau. Chúng ta cũng không thể biết chắc các hình thức bên ngoài đó tác động đến những biểu hiện trí tuệ bên trong như thế nào. Cần phải quan sát lời nói và hành động của các đối tượng được lãnh đạo để biết mức độ nhận thức và tiếp thu những ý tưởng đó. Và chúng ta phải sẵn sàng “mổ xẻ” các biểu hiện trí tuệ của mình cũng như của người khác nhiều lần cho đến khi “đạt mức như ý” - hoặc ít nhất cho đến lúc có sự thay đổi tiếp theo khi các biểu hiện hiện tại bị thách thức và đòi hỏi phải thay đổi.

Dù là với đối tượng đa dạng ở tầm quốc gia hay với đối tượng đồng nhất hơn như ở Trường Dartmouth, điều quan trọng rất hiển nhiên những lại hay bị xem thường là: thời lượng chuyển tải thông điệp, câu chuyện hay lý thuyết. Chúng ta đều thích chọn đường tắt để truyền đạt ý tưởng mới, mọi người phải hiểu ngay lập tức, tư duy phải thay đổi nhanh chóng và triệt để; những trong hầu hết các trường hợp, không thể truyền đạt thông điệp và được chấp nhận chỉ với một thời gian ngắn. Và cho dù đôi khi quyết định thay đổi diễn ra rất nhanh nhưng đa số các trường hợp đều cần nhiều thời gian, nhiều thục hành, và thậm chí nhiều lần tái phạm cái cũ trước khi thực sự thay đổi. Cuộc chạm trán với tờ Dartmouth Review là sự kiện thấy được rõ ràng, nhưng để có sự thay đổi thực sự trong suy nghĩ của Dartmouth về chính mình và trong quan điểm của nhiều nhà quan sát, có thể phải mất nhiều năm. Cuổi cùng thì chính những nhà quan sát am hiểu sẽ là người đánh giá liệu Trường Dartmouth có thục sự là một cộng đồng có trí tuệ đa dạng hơn hay không.

Ngoài 4 bước chính tôi vừa trình bày, Hiệu trưởng Freedman cũng sử dụng ở mức độ khác nhau 3 yếu tố còn lại trong số 7 đòn bẩy nhằm tạo ra thay đổi ở Dartmouth.

Lý luận (Reason)

Được đào tạo là một luật sư, khả năng thuyết phục bằng lời của Freedman - cân nhắc giữa thuận và chống - đóng vai trò chủ chốt trong nỗ lực thay đổi tư duy của hội cựu sinh viên và học sinh. Ngoài ra, Freedman cũng không ngần ngại sử dụng dịch vụ truyền thông để tác động đến công chúng. Chắc chắn quá trình được đào tạo về pháp lý đã giúp Margaret Thatcher và Bill Clinton xây dựng những lý luận sắc bén nhất nhằm xoay chuyển tình thế theo ý mình.

Sự cộng hưởng (Resonance)

Như chúng ta đã thấy trong chương 4, những đổi thay Margaret Thatcher muốn mang đến cho người dân Anh sẽ không được ủng hộ đến vậy nếu tài hùng biện của bà không có sự cộng hưởng giữa cuộc đời và xuất thân của bà với hoàn cảnh của người dân Anh. Tương tụ, Freedman cũng dùng hành động để thể hiện niềm tin của mình: Ông biến ý tưởng thành hiện thực qua các kế hoạch cụ thể, chẳng hạn như khuyến khích đa dạng hóa tài năng thông qua tăng cường liên lạc với các trường trung học nhằm tuyển các học sinh từ những trường chưa bao giờ gửi học sinh vào Dartmouth. Các tấm gương cụ thể ông nêu - những thần tượng người Mỹ như Thurgood Marshall và Eudora Welty - đã khuấy động tâm tư của người nghe, khiến họ đồng cảm hơn với các chính sách ông đang tìm cách thục hiện.

Các sự kiện trên thế giới (Real world events)

Khi tờ Review có hành động “giọt nước tràn ly” tấn công vợ Freedman là Sheba, và Bill Cole, một giáo sư người Mỹ Phi, vị Hiệu trưởng đã biến sự kiện này thành cơ hội để vạch trần tờ báo một cách quyết liệt. Việc này cộng với việc giới truyền thông quốc gia phơi bày sự tự do phóng túng và các nguồn tài trợ của tờ Review, đã khiến tờ báo bị mất rất nhiều thế lực và sức ảnh hưởng.

Như đã đề cập, toàn bộ nội dung - câu chuyện để tạo thay đổi - được Freedman xuất sắc truyền đạt cho Dartmouth cuối cùng đã thành công và mang lại thay đổi như mong muốn. Trên báo chí thường xuất hiện rất nhiều câu chuyện về những người lãnh đạo kinh doanh đã tạo ra các thay đổi chấn động cho công ty của họ, đặc biệt là thời kỳ những năm 1990 làm ăn phát đạt. Nhưng nếu câu chuyện không thể làm thay đổi tư duy thì sao? Bây giờ chúng ta hãy xem những gì xảy ra với 2 nhà lãnh đạo tập đoàn Mỹ và nguyên nhân tại sao.