Khi làm việc với một lượng đối tượng đông đảo, đặc biệt là đa dạng, thì chúng ta không thể có cách tiếp cận riêng cho mỗi người. Tuy vậy, khi muốn tạo thay đổi trong một nhóm nhỏ hoặc với một “mục tiêu” cá nhân đơn lẻ, thì chúng ta có thể áp dụng chiến thuật mang nhiều sắc thái hơn. Vấn đề chủ chốt là phải tạo được sự cộng hưởng.

Nếu một nhà tâm lý xã hội học[1] được mời đến để cho hiệu trưởng Summers lời khuyên về cách giải quyết vấn đề, thì họ sẽ nêu lên vấn đề gì cho cuộc gặp gỡ đầu tiên cũng như cho các cuộc gặp tiếp theo? Đầu tiên, điều quan trọng là phải thiết lập mối liên hệ chung giữa các nhân vật chính. Ngoài việc họ đều là giáo sư trí thức, Summers có thể nhấn mạnh rằng ông và West đều cùng độ tuổi, đều từng làm việc trong giới đại học rồi ra xã hội và ngược lại, đều có tâm huyết với các dịch vụ cộng đồng, đều cùng ngưỡng mộ những người nào đó (ví dụ như trưởng khoa Henry Louis Gates chẳng hạn), và cùng chia sẻ những mục tiêu của trường (ví dụ như có các tổ chức sinh viên xuất sắc và đa dạng; đào tạo những nhà lãnh đạo tương lai). Không cần tránh tranh luận về các mối quan hệ công chúng của họ vì đó cùng là một mối ràng buộc tiềm tàng khác!

Lời khuyên thứ hai sẽ là khuyến khích West tham gia vào các hoạt động chung. Nếu West càng cảm thấy có thể theo đuổi những gì ông thích nhất theo cách ông muốn, thì ông sẽ càng dễ dàng đi theo các sáng kiến Summers đề nghị. Giả sử rằng Summers muốn West phải nghiêm khắc trong vấn đề xếp hạng học trò: Ông có thể hỏi West nghĩ thế nào về việc đánh giá biểu hiện của sinh viên trong lớp học. Summers có thể trình bày vài trường hợp có biểu hiện trái ngược nhau trong lớp và hỏi xem West sẽ giải quyết thế nào. Nếu West có vẻ quan tâm đến vấn đề này, Summers có thể yêu cầu ông tham dự một cuộc họp khác hoặc tham gia (hay thậm chí là dẫn đầu) đội ngũ đánh giá trình độ của sinh viên. Tuy nhiên, nếu West tỏ ra không quan tâm và có vẻ không có cùng tần số với Summers, thì vị hiệu trưởng nên bỏ qua vấn đề, ít nhất là vào lúc này.

Từ góc độ tâm lý xã hội học, một điểm quan trọng khác cần phải xem xét là 2 người trong cuộc phải tham gia cho và nhận. Theo những gì chúng tôi thu thập được, trong cuộc họp tháng 10 đó, Summers đã đặt ra rất nhiều vấn đề và yêu cầu West phản hồi. Có thể sẽ khôn ngoan hơn nếu Summers bắt đầu tìm hiểu xem West mong muốn đạt được điều gì ở Harvard cũng như trong công việc rộng hơn bên ngoài trường của ông. Trong cuộc gặp gỡ đâu tiên, Summers có thể tỏ ra quan tâm đến các vấn đề này hoặc lịch sự hỏi về chúng cho dù thực sự ông không quan tâm lắm. Để có mối liên hệ với ai đó, hãy đặt câu hỏi, chú ý lắng nghe câu trả lời và nương theo một cách hợp lý, đó luôn là những chiến thuật khôn ngoan. Sau đó, khi cuộc nói chuyện đã chuyên hướng sang các mối quan tâm của Summers, thì điều quan trọng không kém là phải làm cho cuộc nói chuyện không chỉ có một chiều. Và nếu Summers đưa ra đề xuất của mình về những việc cần làm, thì cũng nên có suy nghĩ sẵn sàng xem xét các cách tiếp cận khác, để có thể dung hòa, cân nhắc lại quan điểm của mình. Dù trường hợp nào, cả hai đều nên cảm thấy rằng họ có thể kiểm soát toàn bộ câu chuyện – chứ không phải bị buộc phải nghe theo một ý kiến hay một cách hành xử nào.

Cuối cùng, điều quan trọng là Summers phải quan sát toàn bộ giọng điệu cuộc nói chuyện và giữ bầu không khí cởi mở, vui vẻ, lạc quan. Nếu không khí trở nên im lặng hay căng thẳng, Summers phải tìm cách điều chỉnh. Không nên đế cuộc nói chuyện có chuyển biến xấu đi - nhất là không nên kết thúc cuộc nói chuyện trong tâm trạng buồn phiền chán nản.

Ở đây chúng ta đã buớc vào phạm trù về khả năng nhạy bén trong giao tiếp. Điều tối quan trọng với một người đối thoại -và đặc biệt là người có vị trí quyền lực như Summers - là phải nhận biết các dấu hiệu cho thấy minh đang xa rời người nghe. Đúng vậy, Summers đã nên ngừng lại vài lần trong cuộc nói chuyện, hỏi xem West cảm thấy thế nào, và phải chuẩn bị rút lui hoặc thay đổi đường lối nếu sự việc trở nên xấu di. Cụ thể trong hoàn cảnh West vừa mới ốm dậy, Summers đáng lẽ nên kiềm chế các nhận xét của mình. Tôi nghĩ ông đã không thể kiềm chế “cơn nóng nảy”, ở đây cũng không có lý do gì West phải cố gắng đặt mình vào vị trí Summers, rằng ông phải cố hiểu động cơ của người hiệu trưởng khi đưa ra những sự việc cụ thể mà ông đã làm theo cách của ông hay phải hiểu vai trò của người hiệu trưởng mới do ban quản lý Harvard ủy thác. Theo như tôi biết, lúc đó Cornel West không hề có ý muốn thay đổi suy nghĩ của Lawrence Summers.

Dĩ nhiên, sự khác biệt giữa các cá nhân có thể là vấn đề cốt yếu trong những giao tiếp gần gũi như vậy. Nếu muốn tác động hiệu quả đến người nào đó, vấn đề then chốt là phải tìm hiểu càng nhiều càng tốt về đặc điểm, tính tình, lời nói và biểu hiện trí tuệ yêu thích của người ấy. Các đặc điểm cá nhân này phần nào có được nhờ sự cần cù lượm lặt từ trước; phần nào phải được nắm bắt “tùy cơ ứng biến” trong quá trình của cuộc gặp gỡ hay nhiều cuộc gặp mặt.

Chúng ta tạm dừng xem xét ví dụ trên ở đây. Để chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ, tôi có vài cơ sở đánh giá như sau. Xin nhớ rằng trong hầu hết các trường hợp đều có một trường liên tục mặc nhiên - chẳng hạn từ sự tin vào lý lẽ đến tin vào phản ứng cảm xúc. Mọi người sẽ ở xung quanh trường liên tục đó, và người có khao khát tạo thay đổi cần phải biến đổi cách tiếp cận của mình tùy theo để đạt được sự cộng hưởng.

• Lập luận, sự kiện, hùng biện: Liệu có thể thay đổi người này chủ yếu nhờ lập luận với các lý lẽ logic không? Sự kiện, thông tin và dữ liệu đóng vai trò như thế nào đối với quá trình cân nhắc của người này? Liệu tài hùng biện hoa mỹ hay những đề nghị logic sẽ thu hút được sự chú ý và tạo thay đổi?

• Trọng tâm hay đi vòng ngoài: Liệu người này có thích đi thẳng vào vấn đề? Hay tốt nhất là đề cập đến vấn đề quan tâm một cách gián tiếp - qua câu hỏi, ví dụ, giọng điệu, cử chỉ, tạm dừng có hàm ý hay im lặng đúng lúc?

• Tính nhất quán: Người này quan tâm đến tính nhất quán như thế nào? Người này có chú ý liệu những đức tin, thái độ, hay hành động được nêu có nhất quán với nhau không? Nếu vậy thì làm thế nào để giúp người này xử lý trường hợp không nhất quán?

• Quan điểm về mâu thuẫn: Người này suy nghĩ về luận điểm cho-nhận như thế nào? Người này thích nói chuyện dí dỏm hay tốt hơn nên tránh những trao đổi thẳng thắn? Nếu đã đi quá đà, làm thế nào để có lại bình tĩnh hay cân bằng?

• Lĩnh vực chia theo cảm xúc: Những ý tưởng và vấn đề nào mà người này có cảm xúc nhất? Nên tiếp cận hay tránh chúng? Có thể động viên người này trong lĩnh vực có cảm xúc mạnh? Làm thế nào để tránh bãi mìn cản trở nhưng thay đổi mong muốn? Người này bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi sức hấp dẫn của những gì họ thích hay bởi sự sợ hãi của những gì họ ghét?

• Lời lẽ hiện tại - nội dung: Về bất kỳ chủ đề nào, người nói cũng dùng những lời lẽ nhất định hay các biếu hiện trí tuệ mà họ tương đối thuần thục. Nếu có thể, điều quan trọng là phải xác định trước những lời lẽ đó và sức ảnh hưởng của chúng. Thông tin này có thể thu thập từ nhưng bài viết, đối thoại, hay thảo luận của người đó với người khác, từ những người biết người này rất rõ. Bất kỳ cuộc thương lượng nào cũng cần thiết bắt đầu bằng nhưng lời lẽ sâu đậm đó - cho dù mục tiêu cuối cùng có dựa trên nhưng lời lẽ đó hay không.

• Lời lẽ hiện tại - hình thức: Các cá nhân có nhưng hệ thống hình tượng, biểu hiện, và năng khiếu khác nhau mà họ quen sử dụng để tạo dấu ấn trong các biểu hiện trí tuệ của mình. Trong phạm vi có thể, nên xác định “nhưng hình thức thể hiện” yêu thích của một cá nhân và ghi nhớ các mối quan tâm mới liên quan đến các hình thức quen thuộc đó. Ví dụ, nếu một người thích minh họa đô thị, các hình thức này nên được khai thác khi có thể. Mặt khác, nếu người đó bị cuốn hút bởi những hiện thân về quan điểm mới, thì người tạo thay đổi phải cố gắng làm gương hoặc thể hiện các thay đổi mong muốn.

Tuy nhiên, quan trọng nhất đối với nhưng ai liên quan đến thay đổi tư duy có lẽ là điều sau: Tránh chủ nghĩa tự tôn - nghĩa là tránh bị kẹt trong giải thích về sự việc của chính bản thân. Mục tiêu của việc gặp gỡ để tạo thay đổi không chỉ là phát biểu quan điểm của chính bạn mà đúng hơn là lôi kéo tâm lý của người kia. Nói chung, càng biết nhiều về lời lẽ và thế mạnh của người kia, về sự phản đối và cộng hưởng, càng vận dụng chúng triệt để, thì càng dễ thành công trong việc tạo ra thay đổi mong muốn - hay ít nhất cũng mở ra khả năng có thay đổi.

Tôi không biết rõ liệu Lawrence Summers hay Cornel West có “chuẩn bị” cho buổi gặp mặt không. Nhưng tôi biết rõ về thay đổi tư duy để nói rằng: tiếp xúc với một người quan tâm đến logic, tính nhất quán, sự thẳng thắn, và lập luận lời nói sẽ rất khác khi tiếp xúc một người quan tâm đến cảm xúc, lòng kính trọng, sự tinh tế, và những hình thức giao tiếp phi lời nói. Khi những mối quan tâm này đồng điệu thì việc giao tiếp sẽ diễn ra tốt đẹp hơn nhiều so với những cuộc giao tiếp chỉ có sự lạc điệu.

Cuối cùng, chúng ta phải đối mặt với khả năng mọi nỗ lực tạo thay đổi đều kết thúc trong thất bại. Ví dụ, có lẽ những biểu hiện trí tuệ của Summers và West quá khác nhau đến nỗi tư duy của họ không thể gặp nhau. Trong trường hợp đó, có thể nên xúc tiến thông qua đối tượng trung gian, hơn là mạo hiểm với xung đột.

❀ ❀ ❀

[1] Social psychology của Elliot Aronson, T.D. Wilson, và R.M. Eckert, ấn bản lần thứ 3 (New York: Longman, 1999);Influence: Science and possibility của Robert Cialdini (Boston: Allyn and Bacon, 2001); Getting to yes của Roger Fisher và William Ury (Boston: Houghton Mifflin, 1981); The psychology of attitude change and social influence của Philip Zimbardo và Michael R. Leippe (Philadelphia: Temple University Press, 1991).